Die Über­wa­chun­gund Bewertungvon strategischen Plänen

EINE KONTINUIERLICHE AUFGABE DER UNTERNEHMENSLEITUNG:

HBM 4/1985


PROF. DR. HANS H. HINTERHU¬ BER ist Di­rek­tor des In­sti­tuts für Un­ter­neh­mens­füh­rung der Uni­ver­si­tät Inns­bruck und Pro­fes­sor für In­dus­trie­be­trie­bs­leh­re an der Ka­tho­li­schen Uni­ver­si­tät Mai­land. PROF. DR. GER­HARD RO­SEG­GER ist Rank Tra­cy Carl­ton Pro­fes­sor of Eco­no­mics an der Case Wes­tern Re­ser­ve Uni­ver­si­ty in Cle­ve­land.

Die Be­wer­tung und Über­wa­chung der stra­te­gi­schen Plä­ne ist eine kon­ti­nu­ier­li­che Auf­ga­be der Un­ter­neh­mens­lei­tung. Die Art und Wei­se, wie die Un­ter­neh­mens­lei­tung die stra­te­gi­schen Plä­ne durch­zieht und über­wacht, übt einen Ein­fluß auf die Mo­ral der Mit­ar­bei­ter und auf das Ar­beits­kli­ma im Un­ter­neh­men aus, der für den Er­folg der Stra­te­gie ent­schei­dend sein kann. Bei der Um­set­zung der Stra­te­gie kommt es oft we­ni­ger dar­auf an, was man tut, als dar­auf, We­man es tut. Dies zei­gen die fol­gen­den Pra­xis­bei­spie­le: * Die Di­rek­ti­on ei­nes Stahl­un­ter­neh­mens setz­te dem Ma­na­ger des Blechwalz­wer­kes (mit des­sem vol­len Ein­ver­ständ­nis) das stra­te­gi­sche Ziel ei­ner jähr­li­chen Pro­duk­ti­vi­täts­er­hö­hung von fünf Pro­zent für die nächs­ten drei Jah­re. Gleich­zei­tig wur­de die F + E-Ab­tei­lung be­auf­tragt, an Qua­li­täts­ver­bes­se­run­gen der kalt­ge­walz­ten Ble­che zu ar­bei­ten. Die not­wen­di­gen Ex­pe­ri­men­te konn­ten nur im Walz­werk selbst durch­ge­führt wer­den, wo sie na­tur­ge­mäß zu Un­ter­bre­chun­gen oder Stö­run­gen des Pro­duk­ti­ons­ab­lau­fes führ­ten. Am Ende des ers­ten Halb­jahrs wur­de der Walz­werks­ma­na­ger in ei­ner Kon­fe­renz öf­fent­lich kri­ti­siert, weil bis da­hin sei­ne Pro­duk­ti­vi­tät weit un­ter dem ge­setz­ten Zu­wachs­ziel lag. Von dem Tag an gab es zwi­schen F + E und Walz­werk of­fe­nen Kon­flikt, der bei­de Ab­tei­lun­gen an der Er­rei­chung ih­rer Zie­le hin­der­te. * Der Ver­kaufs­ab­tei­lung ei­nes Bü­ro­ma­schi­nen­her­stel­lers wur­de als stra­te­gi­sches Ziel die Er­hö­hung des Markt­an­teils der M-4, ei­ner Spe­zial­ma­schi­ne für die Um­satz- und In­vent­ar­kon­trol­le in Ver­la­gen und Buch­hand­lun­gen, von der­zeit 30 auf 45 Pro­zent vor­ge­ge­ben. Im ers­ten Jahr des neu­en Pro­gramms muß­te ei­ner der bei­den Haupt­kon­kur­ren­ten sein Mo­dell we­gen Pro­gram­mie­rungs­schwie­rig­kei­ten auf un­ab­seh­ba­re Zeit aus dem Markt zie­hen. Dar­auf­hin schnell­te der Markt­an­teil des Un­ter­neh­mens kurz­fris­tig auf über 60 Pro­zent em­por. In der nächs­ten Num­mer der Un­ter­neh­mens­zei­tung wur­de dem Ver­kaufs­lei­ter ein be­son­ders lo­ben­der Ar­ti­kel ge­wid­met, in dem al­ler­dings die Um­stän­de, die zu sei­nem er­staun­li­chen „Er­folg“ führ­ten, über­haupt nicht er­wähnt wur­den. Ei­ni­ge an­de­re Ab­tei­lungs­lei­ter fühl­ten sich da­durch be­nach­tei­ligt - ins­be­son­de­re der Pro­duk­ti­ons­lei­ter, dem es ge­lun­gen war, der plötz­lich an­ge­stie­ge­nen Nach­fra­ge ohne große Pro­ble­me zu fol­gen. * Ein Groß­spe­di­teur mit über 900 Fern­last­wa­gen in­stal­lier­te ein Com­pu­ter­pro­gramm zur Vor­her­sa­ge und stra­te­gi­schen Kon­trol­le der täg­lich von den mehr als 60 Re­gio­nal­ver­tre­tern er­ziel­ten Fracht­auf­trä­ge. Be­reits nach ei­nem Mo­nat gra­tu­lier­te der Ge­ne­ral­di­rek­tor öf­fent­lich der Mar­ke­tin­g­ab­tei­lung zur großen Ver­läß­lich­keit ih­rer täg­li­chen Ver­kaufs­pro­gno­sen. Bald dar­auf­stell­ten sich die ers­ten Be­schwer­den von Kun­den über ver­zö­ger­te Ab­ho­lung und Aus­lie­fe­rung von Frach­ten ein. Eine ver­trau­li­che Un­ter­su­chung durch einen Kon­su­len­ten eru­ier­te den Grund für die­se Kla­gen: Eine be­acht­li­che An­zahl von Ver­tre­tern be­müh­te sich, an ge­wis­sen Ta­gen ihre vor­her­ge­sag­ten Quo­ten zu über­schrei­ten, ver­scho­ben aber dann durch Vor­da­tie­rung der Auf­trä­ge auf den nächs­ten oder über­nächs­ten Tag die Ab­ho­lung von Frach­ten - er­füll­ten aber so zu­min­dest in ih­ren Be­rich­ten die Quo­ten selbst für jene Tage, an de­nen sie sich frei­nah­men. Die Ziel­set­zung wur­de dar­auf­hin auf mo­nat­li­che Ver­kaufs­quo­ten um­ge­stellt und die Ein­füh­rung der com­pu­ter­ge­stütz­ten Op­ti­mie­rung der Fracht­rou­ten - ein Be­reich, für den es be­reits er­folg­rei­che Pro­gram­me gab - we­gen des Wi­der­stan­des der Pla­nungs­ab­tei­lung bis auf wei­te­res ver­scho­ben.
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