Wie man Mar­ke­tingstra­te­gie­nin die Praxis umsetzt

WIRKSAME REALISIERUNG VERLANGT KONZENTRATION AUF DIE EIGENEN STÄRKEN:

HBM 2/1985


THO­MAS V. BO­NO­MA ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor für Ma­na­ge­ment­leh­re an der Har­vard Busi­ness School. Sein Ar­ti­kel ba­siert auf den Er­geb­nis­sen ei­nes lau­fen­den For­schungs­pro­jekts, das der Au­tor seit drei Jah­ren lei­tet.

Die Mar­ke­ting­li­te­ra­tur ist voll von Un­ter­su­chun­gen und Ana­ly­sen, die Ma­na­gern beim Aus­tüf­teln maß­ge­schnei­der­ter Mar­ke­tingstra­te­gi­en hel­fen sol­len. Doch zur Um­set­zung sol­cher Stra­te­gi­en in die Pra­xis schweigt sie sich aus, selbst Leit­fä­den für den Mar­ke­ting­prak­ti­ker pas­sen bei die­sem Punkt. Doch was das Top­ma­na­ge­ment in den 80er Jah­ren braucht, sind nicht im­mer neue Ant­wor­ten auf Fra­gen stra­te­gi­scher Na­tur, son­dern mehr Hin­wen­dung der Wis­sen­schaft zur Mar­ke­ting­pra­xis und mehr Weg­wei­sun­gen für ein ef­fek­ti­ves Mar­ke­ting­ma­na­ge­ment, da­mit aus cle­ver er­dach­ten Stra­te­gi­en auch tat­säch­lich Mark­ter­fol­ge wer­den. Ge­nau dies ist das Ziel des vor­lie­gen­den Ar­ti­kels: Pro­ble­me bei der Mar­ke­ting­durch­füh­rung zu er­klä­ren, so­wie Tips für ihre Dia­gno­se und Lö­sung zu ge­ben. Es sol­len die üb­li­chen Schwie­rig­kei­ten bei der Um­set­zung von Mar­ke­tings­tra­ge­ti­en in kon­kre­tes Ma­na­ge­ment­han­deln auf­ge­lis­tet und Maß­nah­men zur Ver­bes­se­rung der Mar­ke­ting­pra­xis emp­foh­len wer­den. Die auf­ge­führ­ten Bei­spie­le und Vor­schlä­ge stam­men aus ei­nem drei­jäh­ri­gen em­pi­ri­schen For­schungs­pro­gramm, das zur Vor­be­rei­tung ei­nes Kur­ses über Mar­ke­ting­pra­xis an der Har­vard Busi­ness School un­ter mei­ner Lei­tung durch­ge­führt wur­de. Es ist im­mer leich­ter, sich eine aus­ge­klü­gel­te Mar­ke­tingstra­te­gie ein­fal­len zu las­sen, als sie un­ter den ge­ge­be­nen Be­din­gun­gen der Un­ter­neh­mens­struk­tur, des Wett­be­wer­bs und der Ver­brauchs­ge­wohn­hei­ten auch zum Er­folg zu brin­gen. Neh­men wir zum Bei­spiel eine Pfei­fen­fa­brik, die ein neu­ar­ti­ges drei­e­cki­ges Mo­dell er­fun­den hat­te, das die Rauch­dau­er bei nur zwei Drit­teln der nor­ma­len Ta­bak­men­ge pro Fül­lung um 180 Pro­zent ver­län­gern konn­te. We­gen die­ses of­fen­sicht­li­chen Pro­dukt­vor­teils für den Ver­brau­cher plä­dier­te der frisch­be­stell­te Vice-Pre­si­dent „Mar­ke­ting“ der Fir­ma für eine Hoch­preis­po­li­tik, doch fürch­te­te er man­gels Un­ter­stüt­zung durch die an­de­ren Top­ma­na­ger, den Mar­ke­tin­g­ap­pa­rat und die Ver­kaufs­trup­pe da­mit nicht durch­zu­kom­men. „Alle Er­fah­run­gen, die drei Ma­na­ger­ge­ne­ra­tio­nen auf die­sem Markt ge­sam­melt hat­ten und die das gan­ze Un­ter­neh­men präg­ten, schei­nen da­ge­gen zu spre­chen, daß ich un­se­re In­no­va­ti­on auf die­se Wei­se zu ei­nem Mark­ter­folg ma­chen könn­te,“ klag­te er. Was zu tun war (Mar­ke­tingstra­te­gie), wuß­te der Vice-Pre­si­dent ge­nau: Den Preis ent­spre­chend dem Ver­brau­cher­mehr­nut­zen hoch an­set­zen, al­les für eine Aus­schlach­tung der bis­he­ri­gen Pro­dukt­li­ni­en tun und so or­dent­li­chen Pro­fit ma­chen. Das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men war es ganz an­ders ge­wohnt: Die Fir­ma pro­du­zier­te Pfei­fen in großen Stück­zah­len und ver­kauf­te sie - auf ei­nem sta­gnie­ren­den Markt - mit ge­rin­ger Ge­winn­span­ne. Zwar wur­de je­des neue Ver­kaufs­jahr mit ho­hen Auf­schlä­gen ge­st­ar­tet, doch bis zur Haupt­sai­son ließ sich das Kon­zept un­ter dem Druck des Wett­be­wer­bs und der Not­wen­dig­keit, die Ka­pa­zi­tä­ten aus­zu­las­ten, nicht durch­hal­ten. Die Fa­brik­lei­ter wur­den nach der For­mel „Pfei­fen­pro­duk­ti­on pro Mi­nu­te“ be­zahlt, der Ver­tre­ter­stab war es ge­wohnt, bei den Prei­sen nach­zu­las­sen, um Be­stel­lun­gen her­ein­zu­be­kom­men und sich Kom­mis­sio­nen zu si­chern. Das Top­ma­na­ge­ment för­der­te die­ses Men­gen­den­ken noch, in­dem es Bud­gets mit ho­hen fi­xen Kos­ten vor­gab und bei der Preis­fin­dung an ei­ner Me­tho­de fest­hielt, die sich eher am blo­ßen Ma­te­ri­al­auf­wand als an den Ge­samt­kos­ten pro Stück ori­en­tier­te. Der neue Vice-Pre­si­dent fürch­te­te zu recht, daß es ihm an­ge­sichts der ein­ge­fah­re­nen, auf große Stück­zah­len fi­xier­ten Ge­schäfts­po­li­tik nichts nüt­zen wür­de, den Preis für die neue Pfei­fe ein­fach mit ei­nem Macht­wort hoch an­zu­set­zen. Auch ein aus­ge­feil­tes Mar­ke­ting­pro­gramm müß­te un­ter sol­chen Prä­mis­sen in­ef­fek­tiv blei­ben. Der Fall zeigt, daß die Pro­ble­me der Mar­ke­ting­pra­xis zwei Sei­ten ha­ben: eine struk­tu­rel­le und eine mensch­li­che. Zur Struk­tur­kom­po­nen­te zäh­len die Mar­ke­ting­funk­tio­nen des Un­ter­neh­mens, die Preis­fest­le­gung und das Ver­kau­fen etwa, wie auch alle Pro­gram­me, die auf die­sen Funk­tio­nen auf­bau­en, das Con­trol­ling und die Ziel­vor­ga­ben der Un­ter­neh­mens­lei­tung. Au­ßer­dem geht es um die Men­schen selbst - jene Ma­na­ger näm­lich, de­nen die Mar­ke­ting­auf­ga­ben ob­lie­gen.
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