Geld verdienenmit proaktiver Preispolitik

MIT EINEM BESSEREN VERSTÄNDNIS FÜR DIE STRATEGIE UND TAKTIK DER PREISBILDUNG LASSEN SICH HÖHERE GEWINNE ERZIELEN:

HBM 2/1985


EL­LI­OT B. ROSS ist Prin­ci­pal im Büro Cle­ve­land der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung McKin­sey und ge­hört dem für die welt­wei­ten Mar­ke­tingak­ti­vi­tä­ten der Fir­ma zu­stän­di­gen Lei­tungs­gre­mi­um an.

Ei­ni­ge der pro­fi­ta­bels­ten In­dus­trie­un­ter­neh­men ge­hö­ren in ih­ren Bran­chen kei­nes­wegs zu den Wett­be­wer­bern mit den nied­rigs­ten Kos­ten. Im großen und gan­zen kön­nen sie zwar leid­li­che, aber mit­nich­ten au­ßer­ge­wöhn­li­che Kenn­zif­fern für ope­ra­tio­na­le Ef­fi­zi­enz und Ar­beits­pro­duk­ti­vi­tät vor­wei­sen. Da­für bril­lie­ren die­se Fir­men mit ei­ner aus­ge­buff­ten Preiss­tra­te­gie und -tak­tik: Es ge­lingt ih­nen Jahr für Jahr, die Kon­kur­renz über den Preis aus­zu­ma­nö­vrie­ren. Sie las­sen, wenn es im Wett­be­werb heiß zu­geht, we­ni­ger Um­satz- und Ge­winn­chan­cen aus, be­herrr­schen die Kunst der Ab­satz­an­kur­be­lung durch Preis­sen­kung, ohne da­mit Ge­gen­schlä­ge der Kon­kur­renz zu pro­vo­zie­ren, und wis­sen ge­nau, wann der Preis ohne das Ri­si­ko an­ge­ho­ben wer­den kann, einen Auf­trag oder eine be­währ­te Ge­schäfts­ver­bin­dung zu ver­lie­ren. Die­se Vor­ge­hens­wei­se - nen­nen wir sie man­gels ei­nes bes­se­ren Be­griffs „proak­ti­ve Preis­po­li­tik“ - hat sich in den meis­ten Fäl­len als Re­ak­ti­on auf Ein­flüs­se ent­wi­ckelt, de­nen die In­dus­trie­un­ter­neh­men im­mer stär­ker aus­ge­setzt sind. In vie­len Bran­chen, von der Be­leuch­tungs­tech­nik bis zur Com­pu­ter­soft­wa­re, bau­en die Kun­den ihre Po­si­ti­on auf Kos­ten der Her­stel­ler aus. Die Wett­be­wer­b­sin­ten­si­tät nimmt zu und macht aus Spe­zia­li­tä­ten Bei­na­he-Mas­sen­ar­ti­kel. Com­pute­r­in­for­ma­ti­ons­sys­te­me ver­set­zen den Käu­fer in die Lage, Prei­se und Kon­di­tio­nen mit un­ge­ahn­ter Leich­tig­keit und Ge­nau­ig­keit zu ver­glei­chen. Bes­se­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten und der zu­neh­men­de Ein­satz von Te­le­mar­ke­ting und EDV-ge­stütz­ten Ver­kaufs­me­tho­den ha­ben vie­le Märk­te für neue Wett­be­wer­ber ge­öff­net. Un­ter sol­chen Um­stän­den wirkt eine lin­ki­sche Preis­po­li­tik schnell töd­lich. Neh­men wir den Fall ei­nes Her­stel­lers von elek­tro­me­cha­ni­schen Kom­po­nen­ten im Mitt­le­ren Wes­ten, der noch vor kur­z­em gut da­stand. Als der Markt­an­teil sta­gnier­te und die Prei­se ins Rut­schen ka­men, gin­gen die Ge­win­ne des Un­ter­neh­mens schlag­ar­tig zu­rück - und nichts deu­te­te auf eine Bes­se­rung hin. Um Markt­an­tei­le zu­rück­zu­er­obern und die Um­sät­ze wie­der auf ihre alte Höhe zu brin­gen, ord­ne­te der Vice-Pre­si­dent für Mar­ke­ting eine Preis­sen­kung um durch­schnitt­lich sie­ben Pro­zent an. Doch bin­nen drei Wo­chen zo­gen die Haupt­kon­kur­ren­ten des Un­ter­neh­mens mit dras­ti­schen Preis­kür­zun­gen nach und zet­tel­ten so einen Preis­krieg auf vol­ler Brei­te an. Die Prei­se be­weg­ten sich wie in ei­ner To­dess­pi­ra­le so rasch nach un­ten, daß schon bald die gan­ze Bran­che nur noch Ver­lust­ge­schäf­te mach­te. Der In­itia­tor hat­te über­se­hen, daß die Bran­che un­ter den ge­ge­be­nen Vor­aus­set­zun­gen - hohe Fix­kos­ten und hohe De­ckungs­bei­trä­ge - für die­sen Preis­krieg reif war: Es gab er­heb­li­che Über­ka­pa­zi­tä­ten und die maß­geb­li­chen Kon­kur­ren­ten wa­ren ohne Hoff­nung, ihre Markt­po­si­tio­nen hal­ten zu kön­nen. Iro­ni­scher­wei­se sah der un­glück­li­che Ma­na­ger, der al­les da­durch in Gang ge­bracht hat­te, daß er die Re­ak­ti­on der Wett­be­wer­ber auf sei­ne fa­ta­le In­itia­ti­ve nicht ein­kal­ku­lier­te, am Ende sich und sein Un­ter­neh­men als das Op­fer ei­nes un­pro­vo­zier­ten An­griffs. Die­ses Miß­ver­ständ­nis war nur na­tür­lich: Al­les, was die Fir­ma über die ak­tu­el­len Prei­se in der Bran­che wuß­te, stamm­te aus den An­ge­bo­ten auf Auf­trags­aus­schrei­bun­gen, bei de­nen sie ge­gen die Kon­kur­renz den kür­ze­ren ge­zo­gen hat­te. Was die Preis­fest­set­zung an­be­langt, über­prüf­te das Un­ter­neh­men sei­ne ei­ge­nen Of­fer­ten mit al­len Ge­wich­ten in nur ei­ner der bei­den Waag­scha­len. Eben weil die Fol­gen ei­ner über­eil­ten Prei­si­ni­tia­ti­ve so ver­hee­rend sein kön­nen, nei­gen die meis­ten Ma­na­ger dazu, die Sa­che vor­sich­tig an­zu­ge­hen und preis­po­li­tisch de­fen­siv zu agie­ren, in­dem sie die Kon­kur­renz ge­nau im Auge be­hal­ten und Preis­be­we­gun­gen, die Auf­trä­ge und Markt­an­tei­le kos­ten könn­ten, so gut es geht mit Grenz­kal­ku­la­tio­nen pa­rie­ren. Durch die­se re­ak­ti­ve Hal­tung um­ge­hen sie zwar die Fall­gru­ben un­be­küm­mer­ter Preis­füh­rer­schaft. Doch auf Dau­er bleibt es ih­nen nicht er­spart, da­für mit ent­gan­ge­nen Ge­win­nen be­straft zu wer­den - bei Hun­der­ten oder gar Tau­sen­den von Auf­trä­gen ver­schenk­tes Geld. Den Klü­ge­ren un­ter den Mar­ke­ting­ex­per­ten der In­dus­trie ist in­zwi­schen auf­ge­gan­gen, daß sie sich we­der mit den Ge­fah­ren zu­pa­cken­der Preis- Pio­nier­ta­ten noch mit un­ab­seh­ba­ren Ver­lus­ten, wie sie eine rein re­ak­ti­ve Hal­tung be­sche­ren kann, ab­fin­den müs­sen: Es gibt proak­ti­ve Tech­ni­ken der Preis­fin­dung, die sich im­mer mehr durch­set­zen und ag­gres­si­ve Un­ter­neh­men in die Lage ver­set­zen, die Früch­te in­tel­li­gen­ter Prei­si­ni­tia­ti­ven zu ern­ten und das Ri­si­ko von Ver­gel­tungs­maß­nah­men der Kon­kur­renz weit­ge­hend aus­zu­schal­ten. Um zu zei­gen, wie sie das ma­chen, wird zu­nächst auf ei­ni­ge oft über­se­he­ne Aspek­te der Preis­fin­dung ein­ge­gan­gen, da­nach auf die Haupt­ele­men­te der Preiss­tra­te­gi­en und -tak­ti­ken, die die­se Un­ter­neh­men ein­set­zen. Am Ende ste­hen sys­te­ma­ti­sche Über­le­gun­gen dar­über, was not­wen­di­ger­wei­se zu ei­ner ef­fek­ti­ven Preis­po­li­tik ge­hört.
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