Die Invasion der Mikros

UNKOORDINIERTE EINFÜHRUNG ERSCHWERT DEN ERFOLGREICHEN EINSATZ VON PERSONALCOMPUTERN:

HBM 2/1985


PE­TER G. W. KEEN ist In­ha­ber ei­ner Un­ter­neh­mens­be­ra­tung, die sich un­ter an­de­rem auf die In­te­gra­ti­on von Per­so­nal­com­pu­tern in die zen­tra­le Da­ten­ver­ar­bei­tung spe­zia­li­siert hat. LIN­DA A. WOOD­MAN lei­tet die EDV-Ab­tei­lung der bri­ti­schen Nie­der­las­sung der Wirt­schafts­prü­fungs­fir­ma Coo­pers & Ly­brand. Zu­vor war sie in glei­cher Funk­ti­on bei ei­ner großen in­ter­na­tio­na­len Ver­si­che­rungs­agen­tur tä­tig.

Per­so­nal­com­pu­ter wer­den in Großun­ter­neh­men zu ei­ner eben­so all­täg­li­chen Er­schei­nung wie Te­le­fo­ne. Sie ha­ben Ein­satz und Wirt­schaft­lich­keit des Com­pu­ters in na­he­zu je­der Hin­sicht ver­än­dert und die In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie aus den EDV-Fach­ab­tei­lun­gen auf die Schreib­ti­sche von Fach- und Füh­rungs­kräf­ten ge­holt. Für eine be­schei­de­ne In­ves­ti­ti­on kann ein ein­zi­ger Per­so­nal­com­pu­ter bei ge­rin­gem Ri­si­ko einen schnel­len Er­trag brin­gen. Iro­ni­scher­wei­se stellt der leich­te Zu­gang zu der neu­en Tech­no­lo­gie Ma­na­ger in vie­len Or­ga­ni­sa­tio­nen vor kom­ple­xe Pro­ble­me. Die un­ko­or­di­nier­te Ein­füh­rung kann zu un­an­ge­neh­men Über­ra­schun­gen füh­ren. Da ist zu­nächst ein­mal die Zeit­bom­be der In­kom­pa­ti­bi­li­tät. Je­der vor­aus­schau­en­de EDV- Lei­ter muß be­fürch­ten, daß das Gan­ze klei­ner als die Sum­me sei­ner Tei­le sein wird: Ein Misch­ma­sch von Pro­gram­men, die je­weils nur auf den Ge­rä­ten ei­nes Her­stel­lers lau­fen, eine rasch zu­neh­men­de Des­in­te­gra­ti­on der Da­ten­ba­sis und kom­pli­zier­te Pro­ze­du­ren plus zu­sätz­li­che In­ves­ti­tio­nen für den Ver­bund von Mi­kro­com­pu­tern mit der zen­tra­len EDV-An­la­ge. Daß die An­wen­der in der Re­gel Ama­teu­re sind, die nicht wis­sen, daß sie nichts wis­sen, stellt ein wei­te­res Pro­blem dar. Fi­nan­z­ana­ly­ti­ker, die er­folg­reich ein­fa­che Soft­wa­re­pa­ke­te be­nutzt ha­ben, mö­gen bei­spiels­wei­se ver­sucht sein, kom­ple­xe­re Pro­gram­me zu schrei­ben, ohne die Fein­hei­ten von Pro­jekt­kon­zep­ti­on, Ent­wurf, Pro­gram­maus­tes­tung, Be­trieb, Do­ku­men­ta­ti­on und War­tung zu ver­ste­hen - all dies zu ei­ner Zeit, in der die EDV-Ab­tei­lun­gen große Ar­beits­rück­stän­de auf­wei­sen und sich ei­ner wach­sen­den Nach­fra­ge nach neu­en DV-Pro­jek­ten ge­gen­über­se­hen. Folg­lich kön­nen sie kei­ne Res­sour­cen ab­zwei­gen, um den Scha­den zu be­he­ben. Eine In­ves­ti­ti­on von 3000 Dol­lar in einen ei­gen­stän­di­gen Ar­beits­platz­rech­ner („stand-alo­ne“) stellt nur ein klei­nes Ri­si­ko dar, und viel­fa­che Er­fah­run­gen zei­gen, daß sie sich in vie­len Fäl­len in weit we­ni­ger als ei­nem Jahr amor­ti­siert hat. Eine In­ves­ti­ti­on von 1,5 Mil­lio­nen Dol­lar in 500 Per­so­nal­com­pu­ter hin­ge­gen ist ein Ri­si­ko. Dazu kom­men die ver­steck­ten Kos­ten. Wer­den näm­lich Soft­wa­re, ex­ter­ne Plat­ten­spei­cher, Dru­cker, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mo­de­me und so wei­ter hin­zu­ge­rech­net, kön­nen die Kos­ten von 3000 Dol­lar pro Mi­kro­com­pu­ter auf 6000 bis 10 000 Dol­lar stei­gen. Wenn die Ge­rä­te nicht mit der zen­tra­len EDV-An­la­ge des Un­ter­neh­mens kom­pa­ti­bel sind, kann ein Groß­teil die­ser In­ves­ti­tio­nen ab­ge­schrie­ben wer­den. Per­so­nal­com­pu­ter wer­den oft zur Mode. Im­mer mehr Mit­ar­bei­ter möch­ten einen, wäh­len aber das falsche Ge­rät für den falschen Zweck und nut­zen ih­ren Rech­ner schließ­lich in­ef­fek­tiv oder so gut wie gar nicht, wenn die an­fäng­li­che Be­geis­te­rung sich ge­legt hat. All dies sind rea­le Pro­ble­me, die von en­thu­sias­ti­schen En­dan­wen­dern leicht über­se­hen wer­den. Ih­nen geht es in al­ler­ers­ter Li­nie um In­no­va­ti­on an sich. Am an­de­ren Ex­trem fin­den sich ein paar alt­mo­di­sche EDV-Fach­leu­te, die Kon­trol­le und Dis­zi­plin wah­ren wol­len. Aber Kon­trol­le kann leicht Ver­hü­tung be­deu­ten. Die An­hän­ger der Kon­trol­le sind be­strebt, die Ein­füh­rung des Per­so­nal Com­pu­ting zu brem­sen und den En­dan­wen­dern das Recht auf ei­ge­ne An­wen­dungs- und Nut­zungs­ent­schei­dun­gen zu neh­men, um si­cher­zu­stel­len, daß Mi­kro­com­pu­ter nichts wei­ter als eine Er­wei­te­rung der zen­tra­li­sier­ten Da­ten­ver­ar­bei­tung sind. In der Mit­te be­fin­den sich EDV-Lei­ter, die In­no­va­ti­on und Dis­zi­plin in ein Gleich­ge­wicht zu brin­gen ver­su­chen. Ihre Vor­ge­setz­ten müs­sen die or­ga­ni­sa­to­ri­schen Pro­ble­me ver­ste­hen ler­nen, die ent­ste­hen kön­nen, nach­dem der Com­pu­ter aus­ge­packt und an die Steck­do­se an­ge­schlos­sen wor­den ist. Je­des Großun­ter­neh­men braucht kla­re, fest­ge­leg­te Grund­sät­ze für den Ein­satz des Per­so­nal­com­pu­ters. Füh­ren­de Un­ter­neh­men ha­ben Stra­te­gi­en ent­wi­ckelt, die auf den fol­gen­den vier Prin­zi­pi­en be­ru­hen: 1. Ko­or­di­na­ti­on der in­di­vi­du­el­len Da­ten­ver­ar­bei­tung statt Kon­trol­le, wo­bei die EDV-Ab­tei­lun­gen eine neue Auf­ga­be über­neh­men, näm­lich die Un­ter­stüt­zung der En­dan­wen­der. 2. Kon­zen­tra­ti­on auf den lang­fris­ti­gen Auf­bau ei­ner tech­ni­schen „Ar­chi­tek­tur“ für die Da­ten­ver­ar­bei­tungsres­sour­cen des Un­ter­neh­mens, in der Per­so­nal­com­pu­ter einen we­sent­li­chen Be­stand­teil bil­den. 3. De­fi­ni­ti­on von prak­ti­ka­blen Ver­fah­rens­re­geln, die die be­währ­te Dis­zi­plin der EDV-Fach­leu­te auf neue Auf­ga­ben und eine neue Tech­no­lo­gie über­tra­gen. 4. Sys­te­ma­ti­scher Nach­weis der Wirt­schaft­lich­keit auch bei den „wei­chen“ und nicht­quan­ti­fi­zier­ba­ren Nutz­ef­fek­ten, die häu­fig den wich­tigs­ten An­reiz für den Ein­satz von Per­so­nal­com­pu­tern bil­den und durch die sich ihre An­schaf­fung über­haupt erst aus­zahlt. Spit­zen­ma­na­ger dür­fen die Din­ge nicht ein­fach lau­fen las­sen. Un­ter­neh­men brau­chen kla­re Vor­schrif­ten und Re­geln für die Zu­wei­sung von Au­to­ri­tät und Ver­ant­wor­tung. Zu­sätz­lich soll­ten sie an­stel­le von kurz­fris­ti­gen tak­ti­schen Ad-hoc-Ent­schei­dun­gen kla­re Stra­te­gi­en für die lang­fris­ti­ge Pla­nung und In­ves­ti­ti­on fest­le­gen. Die­ser Ar­ti­kel be­ruht auf den Er­fah­run­gen ei­ner großen Ver­si­che­rungs­ge­sell­schaft - nen­nen wir sie Rigg­ins Ins­uran­ce Cor­po­ra­ti­on - bei der Fest­le­gung und Durch­set­zung ei­ner Stra­te­gie für den Ein­satz von Per­so­nal­com­pu­tern. Eine ganz ähn­li­che Po­li­tik ver­fol­gen aber auch an­de­re Un­ter­neh­men, die die Mi­kro­re­vo­lu­ti­on ent­schlos­sen - und im gan­zen er­folg­reich - in die Hand nah­men, an­statt der Ent­wick­lung zu­zu­se­hen und auf ein gu­tes Ende zu hof­fen.
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