Mar­ke­tin­g­or­ga­ni­sa­tio­nin tech­no­lo­gie­ori­en­tier­ten­Un­ter­neh­men

F + E UND MARKETING MÜSSEN INTEGRIERT WERDEN:

HBM 2/1985


WIL­LIAM L. SHAN­KLIN ist Pro­fes­sor für Mar­ke­ting an der Gra­dua­te School of Ma­na­ge­ment der Kent State Uni­ver­si­ty. JOHN K. RYANS Jr. ist an der glei­chen Hoch­schu­le Pro­fes­sor für Mar­ke­ting und In­ter­na­tio­na­le Wirt­schafts­be­zie­hun­gen.

Tech­no­lo­gie­ori­en­tier­te Un­ter­neh­men er­zie­len oft mit­tel­mä­ßi­ge Er­geb­nis­se oder H schei­tern völ­lig am Markt, ob­wohl ihre For­schungs- und Ent­wick­lungs­leis­tun­gen de­nen der Kon­kur­renz deut­lich über­le­gen sind. Bei sol­chen Un­ter­neh­men reicht es nicht, die Mar­ke­tin­gan­stren­gun­gen zu er­hö­hen, sie müs­sen viel­mehr F + E mit dem Mar­ke­ting eng ver­bin­den. Hel­den­ta­ten der F + E-Ab­tei­lung oder im Mar­ke­ting al­lein oder selbst her­vor­ra­gen­de Leis­tun­gen bei­der Ab­tei­lun­gen füh­ren kei­nes­wegs im­mer zu fi­nan­zi­el­lem Er­folg. Nur jene Fir­men, die bei­de Funk­tio­nen auf­ein­an­der ab­stim­men, kön­nen recht­zei­tig ihre Markt­chan­cen er­ken­nen, ana­ly­sie­ren und nut­zen. Die­ser Ar­ti­kel zeigt, wie Ma­na­ger sol­che Zu­sam­men­ar­beit ent­wi­ckeln kön­nen.
Die Be­son­der­hei­ten
tech­no­lo­gie­ori­en­tier­ter Bran­chen

Das Schick­sal von tech­no­lo­gie­ori­en­tier­ten Fir­men ist bes­ten­falls wech­sel­haft. Bei­spie­le aus der Halb­lei­ter-, Mi­kro­com­pu­ter- und Ro­bo­ter­in­dus­trie zei­gen deut­lich, daß sich der Aus­le­se­pro­zeß durch har­ten Wett­be­werb in die­sen Bran­chen schnel­ler ent­wi­ckelt als bei Un­ter­neh­men in eta­blier­ten Bran­chen. Vor fünf Jah­ren hät­te eine Ro­bo­ter­mes­se noch in ei­nem Klei­der­schrank statt­fin­den kön­nen. Mitt­ler­wei­le hat sich die­ser In­dus­trie­zweig zu ei­nem schnell wach­sen­den Markt mit Dut­zen­den von An­bie­tern ent­wi­ckelt. Erst vor kur­z­em ha­ben die Mi­kro­com­pu­ter­her­stel­ler be­gon­nen, den har­ten Kampf um Kun­den und Markt­an­tei­le mit Mar­ke­ting­in­stru­men­ten aus­zu­fech­ten. Be­vor in die­ser Bran­che der Wett­be­werb für vie­le Fir­men zum Exis­tenz­kampf es­ka­lier­te, galt die tech­no­lo­gi­sche Leis­tungs­fä­hig­keit als wich­tigs­tes Er­folgs­kri­te­ri­um. Dank sei­ner tech­ni­schen Er­fah­rung und Re­pu­ta­ti­on konn­te bei­spiels­wei­se Te­xas In­stru­ments ei­ni­ge Jah­re lang im Ho­me­com­pu­ter­markt mit­hal­ten. Doch weil aus­ge­klü­gel­te Mar­ke­ting­kon­zep­te auch in die­sem Markt ge­for­dert sind, hat­ten die tech­no­lo­gie­ori­en­tier­ten Un­ter­neh­men kei­ne Chan­ce ge­gen IBM, Ap­p­le und Kon­sor­ten. Te­xas In­stru­ments zog sich of­fen­sicht­lich in Er­war­tung ho­her Ver­lus­te aus die­sem Markt zu­rück. (Die Fir­ma hat­te ein ähn­li­ches De­sas­ter be­reits vor ei­ni­gen Jah­ren mit Di­gi­tal­uh­ren über sich er­ge­hen las­sen müs­sen). Pa­na­so­nic, die Tomy Cor­po­ra­ti­on, Mat­tel und Ti­mex sind eben­falls auf dem jun­gen Ho­me­com­pu­ter­markt ge­schei­tert. Tur­bu­len­zen die­ser Art un­ter­schei­den den Kon­kur­renz­kampf in tech­no­lo­gie­ori­en­tier­ten Bran­chen von dem Wett­be­werb, der in an­de­ren In­dus­trie­zwei­gen herrscht. Eine Mög­lich­keit zum bes­se­ren Ver­ständ­nis von High-Tech-In­dus­tri­en ist die Tren­nung nach an­ge­bots- und nach­fra­ge­ori­en­tier­ten Märk­ten. In den an­ge­bot­s­ori­en­tier­ten Bran­chen schafft der tech­ni­sche Fort­schritt neue Kun­den­be­dürf­nis­se und Märk­te. Bei der Markt­ent­wick­lung be­ruht die Mar­ke­tingstra­te­gie auf un­si­che­ren Markt­da­ten und auf In­tui­ti­on. Akio Mo­ri­ta, Top­ma­na­ger der Sony Cor­po­ra­ti­on, for­mu­lier­te ein­mal die Mar­ke­ting­phi­lo­so­phie ei­ner ty­pi­schen an­ge­bot­s­ori­en­tier­ten Fir­ma: „Je neu­er und in­no­va­ti­ver ein Pro­dukt ist, um so we­ni­ger ge­fällt es am An­fang den Kun­den. 1950 brach­te un­se­re Fir­ma den ers­ten Kas­set­ten­re­cor­der her­aus. Ob­wohl die Ent­wick­lung die­ses Ge­räts eine große Her­aus­for­de­rung und tech­ni­sche In­no­va­ti­on für uns be­deu­te­te, hiel­ten es die Leu­te für ein Spiel­zeug. Nie­mand dach­te dar­an, den Kas­set­ten­re­cor­der zum Dik­tie­ren oder zum Er­ler­nen von Fremd­spra­chen zu be­nut­zen ... Für völ­lig neue Pro­duk­te muß der Markt erst ge­schaf­fen wer­den.“ An­ge­bot­s­ori­en­tier­te Märk­te sind eng mit dem ver­bun­den, was wir in­no­va­ti­ve High Tech­no­lo­gy nen­nen. Das obers­te Ziel von Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und Mar­ke­ting ist es, eine pro­fi­ta­ble kom­mer­zi­el­le Nut­zung für den For­schungs­out­put zu ei­nem Zeit­punkt zu fin­den, wo die All­ge­mein­heit das Ge­rät noch für Spiel­zeug hält. In die­sem Ex­pe­ri­men­tier­sta­di­um der Markt­ent­wick­lung sind F + E der Mo­tor der Mar­ke­tin­gan­stren­gun­gen. Der Ma­na­ger ei­ner Wer­be­agen­tur, der sich auf tech­no­lo­gie­ori­en­tier­te Pro­duk­te spe­zia­li­siert hat­te, sag­te ein­mal, daß sich High-Tech-An­stren­gun­gen die­ser Art mehr auf ein va­ges Be­dürf­nis als auf klar er­kenn­ba­re Kun­den­wün­sche rich­ten müs­sen. Spä­ter, wenn die High-Tech-Märk­te ent­wi­ckelt sind, tre­ten die nor­ma­len nach­fra­ge­ori­en­tier­ten Be­din­gun­gen in den Vor­der­grund. Die Auf­ga­be der F + E-Ab­tei­lung ist es dann, die spe­zi­fi­schen, vom Mar­ke­ting, der Un­ter­neh­mens­lei­tung, der F + E-Ab­tei­lung und an­de­ren er­mit­tel­ten Kun­den­be­dürf­nis­se zu er­fül­len. Die Ar­beit der Mar­ke­tin­g­ab­tei­lung kon­zen­triert sich mehr auf die tra­di­tio­nel­len Auf­ga­ben wie Wer­bung, Preis­po­li­tik und Ver­trieb und eine enge Zu­sam­men­ar­beit mit der F + E-Ab­tei­lung. Kurz: Die F + E-Auf­ga­ben wer­den von den Markt­da­ten be­stimmt. Heu­te müs­sen tech­no­lo­gie­ori­en­tier­te Un­ter­neh­men in der Lage sein, ihre Or­ga­ni­sa­ti­on und Phi­lo­so­phie schnell an ver­än­der­te Markt­be­din­gun­gen an­pas­sen zu kön­nen. Der Über­gang von an­ge­bots- zu nach­fra­ge­ori­en­tier­ten Märk­ten voll­zieht sich meis­tens nicht lang­sam. Je­der Markt­füh­rer ist in ei­ner ge­fähr­li­chen Po­si­ti­on. Je­der­zeit kann ein großer Kon­zern (AT&T oder Ex­xon) in die Bran­che oder Markt­ni­sche ein­drin­gen. Auch tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen und In­no­va­tio­nen ei­nes Wett­be­wer­bers oder ei­nes neu­en Un­ter­neh­mens kön­nen die Tech­no­lo­gi­en des Markt­füh­rers, sei­ne Pro­duk­te und Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se ver­al­ten las­sen. So ver­mu­ten Bran­chen­ex­per­ten, daß der Un­ter­neh­mens­neu­ling Find­lay aus Ohio, ein Her­stel­ler von ho­lo­gra­phi­schen Spei­cher­me­di­en, Un­ter­neh­men, die seit Jah­ren in der Ranglis­te des Wirt­schafts­ma­ga­zins For­tu­ne un­ter den 500 größ­ten US-Un­ter­neh­men auf­ge­führt wa­ren, ver­drängt hat. Senk­recht­star­ter wie der Com­pu­ter­bau­er Os­bor­ne kön­nen an­de­rer­seits ei­nes Ta­ges ge­zwun­gen wer­den, einen Ver­gleich zu be­an­tra­gen oder Op­fer des neues­ten Stands der Tech­nik zu wer­den. Ma­na­ger, die ihre Fir­men er­folg­reich in in­no­va­ti­ven Markt­pha­sen füh­ren, tun sich oft schwer im nach­fra­ge­ab­hän­gi­gen Um­feld. Die­sen Ma­na­gern ge­lingt es oft nicht, sich auf die neu­en Wett­be­wer­bs­be­din­gun­gen ein­zu­stel­len. Vor ei­ni­gen Jah­ren be­ob­ach­te­ten wir ein neu­ge­grün­de­tes Un­ter­neh­men der Kon­sum­gü­ter­bran­che, das mit Ven­ture Ca­pi­tal fi­nan­ziert wor­den war. Die­se Un­ter­stüt­zung wur­de ge­währt, weil der Fir­men­grün­der schon frü­her ein sehr er­folg­rei­ches hoch­t­ech­no­lo­gi­sches Pro­dukt er­fun­den hat­te. Sein frü­he­res Un­ter­neh­men hat­te er je­doch ver­kauft, als die Fir­ma noch dank ih­rer In­no­va­ti­on eine Mo­no­pol­stel­lung in­ne­hat­te. Er selbst hat­te nie ein Un­ter­neh­men in stark um­kämpf­ten Märk­ten ge­führt. Der Pre­si­dent der Fir­ma und sei­ne Ma­na­ger wa­ren In­ge­nieu­re. Sie hat­ten kaum je Mar­ke­tin­ger­fah­run­gen ge­sam­melt und stan­den Mar­ke­ting­auf­ga­ben sehr skep­tisch ge­gen­über, für Markt­for­schung und Wer­be­stra­te­gi­en woll­ten sie kei­nen Cent aus­ge­ben. Die Fol­ge: Bis heu­te hat die Ge­sell­schaft noch kei­nen ein­zi­gen Dol­lar ver­dient und steht kurz vor dem Kon­kurs. Die Fä­hig­kei­ten des Fir­men­grün­ders auf tech­ni­schem Ge­biet spiel­ten kaum eine Rol­le, die Kun­den­wün­sche hin­ge­gen wa­ren sträf­lich ver­nach­läs­sigt wor­den. Wir mei­nen, daß sich Ma­na­ger heu­te da­vor hü­ten soll­ten, For­schung und Ent­wick­lung oder Mar­ke­ting als „Ent­we­der-oder-Stra­te­gi­en“ zu be­trach­ten. Un­ter Top­ma­na­gern gibt es eine Rei­he her­vor­ra­gen­der Tech­ni­ker, die sich als gute Mar­ke­ting­leu­te er­wie­sen ha­ben, und es gibt auch er­folg­rei­che Mar­ke­ting­ma­na­ger ohne tech­ni­sche Aus­bil­dung, die durch­aus in der Lage sind, tech­no­lo­gie­ori­en­tier­te Un­ter­neh­men zu füh­ren. High-Tech-Fir­men wie der Com­pu­ter­bau­er Ap­p­le ha­ben sich Mar­ken­ar­tik­ler ge­holt, um ihre Po­si­ti­on als Markt­füh­rer ab­zu­si­chern.
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