in summa

HBM 2/1985

Werk­zeug? Spiel­zeug? Teu­fels­zeug? Der Mi­kro­com­pu­ter hat es hier­zu­lan­de im­mer noch schwer, von Füh­rungs­kräf­ten als Ar­beits­in­stru­ment ak­zep­tiert zu wer­den. Da­ge­gen be­nut­zen in den USA be­reits 17 Pro­zent al­ler Mit­tel- und 13 Pro­zent der Spit­zen­ma­na­ger einen Ar­beits­platz­rech­ner. Er scheint für ihre täg­li­che Ar­beit eine ähn­li­che Be­deu­tung zu be­kom­men wie zwei an­de­re um­wäl­zen­de Er­fin­dun­gen des 20. Jahr­hun­derts: das Auto und das Te­le­phon. Ohne be­hut­sa­me Pla­nung kann die elek­tro­ni­sche Schreib­tisch­re­vo­lu­ti­on frei­lich er­heb­li­che Pro­ble­me auf­wer­fen, wie die EDV-Fach­leu­te Pe­ter Keen und Lyn­da Wood­man in „case stu­dies“ auf­zei­gen („Die In­va­si­on der Mi­kros“, Sei­ten 30 bis 38): Der tat­säch­li­che In­ves­ti­ti­ons­auf­wand wird in der Re­gel stark un­ter­schätzt, und ein un­ge­hemm­ter Wild­wuchs von un­ver­träg­li­cher Hard- und Soft­wa­re ver­hin­dert, daß die Ge­rä­te wirk­sam im Ver­bund zu­sam­men­ar­bei­ten kön­nen. Die Er­fah­run­gen großer Un­ter­neh­men, die eine um­fas­sen­de Stra­te­gie für den Ein­satz der in­di­vi­du­el­len Da­ten­ver­ar­bei­tung ent­wi­ckelt ha­ben, zei­gen je­doch, daß die­se Schwie­rig­kei­ten ge­meis­tert wer­den kön­nen. (Wei­te­re In­for­ma­tio­nen in der Buch­be­spre­chung „Mi­kro­com­pu­ter für Füh­rungs­kräf­te“, Sei­ten 118 bis 123.) Wo­mög­lich ma­chen es die neu­en Tech­no­lo­gi­en er­for­der­lich, die grund­le­gen­den Vor­stel­lun­gen über das We­sen von Ar­beit, Or­ga­ni­sa­ti­on und Ma­na­ge­ment zu re­vi­die­ren. Das je­den­falls meint die Har­vard- So­zio­lo­gin Shos­ha­na Zu­boff („Die neue Welt der com­pu­ter­ver­mit­tel­ten Ar­beit“, Sei­ten 103 bis 113): Der Com­pu­ter gebe der Ar­beit einen neu­en, ab­strak­teren Cha­rak­ter, min­de­re die Be­deu­tung von per­sön­li­chen Er­fah­run­gen und kön­ne zum Ver­lust von so­zia­len Kon­tak­ten am Ar­beits­platz füh­ren. Doch wor­aus, so fragt Zu­boff, „be­steht eine Or­ga­ni­sa­ti­on, wenn Men­schen kei­ne per­sön­li­chen Kon­tak­te mehr zu ha­ben brau­chen, um ihre Ar­beit zu er­le­di­gen? Wird die Or­ga­ni­sa­ti­on zu ei­nem ab­strak­ten Be­griff? Was ge­schieht mit der ge­mein­sa­men Ziel­set­zung und dem Zu­sam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl der Or­ga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der, wenn die di­rek­te, per­sön­li­che In­ter­ak­ti­on re­du­ziert wird? Und dann: Wie soll eine 'ab­strak­te' Or­ga­ni­sa­ti­on ge­führt wer­den?“
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