Der Endkampfin schrumpfenden Branchen

AUCH WENN ES MIT EINEM WIRTSCHAFTSZWEIG BERGAB GEHT, LASSEN SICH NOCH GEWINNE ERZIELEN:

HBM 1/1984


KA­THRYN RU­DIE HAR­RI­GAN ist As­sis­tenz­pro­fes­so­rin an der Co­lum­bia Busi­ness School. Sie hat zahl­rei­che Ar­ti­kel über stra­te­gi­sche Pla­nung ge­schrie­ben und ist Ver­fas­se­rin der Bü­cher „Stra­te­gies for De­cli­ning busi­nes­ses“ (D.C. Heath, 1980) und „Stra­te­gies for Ver­ti­cal In­te­gra­ti­on“ (D.C. Heath, 1983). MI­CHA­EL E. POR­TER ist Pro­fes­sor an der Har­vard Busi­ness School. Er schrieb vie­le Ar­ti­kel und Bü­cher über den Wett­be­werb. Sein neues­tes Werk „Ad­van­ced Com­pe­ti­ti­ve Stra­t­egy“, er­scheint An­fang 1984.

Schon im Jah­re 1948, als For­scher den „Tran­sis­to­r­ef­fekt“ ent­deck­ten, war deut­lich, daß die Va­ku­um­röh­re als Kom­po­nen­te für Fern­seh­ge­rä­te tech­no­lo­gisch über­holt sein wür­de. We­ni­ge Jah­re spä­ter sag­ten die Tran­sis­to­ren­her­stel­ler vor­aus, daß ge­gen 1961 die Hälf­te al­ler Fern­seh­ge­rä­te mit Tran­sis­to­ren an­stel­le von Röh­ren aus­ge­stat­tet sein wür­de. Seit den 50er Jah­ren wa­ren die Her­stel­ler von Va­ku­um­röh­ren in den End­kampf ih­res In­dus­trie­zweigs ver­wi­ckelt. Wie auch an­de­re End­kämp­fe wur­de die­ser in ei­nem Um­feld rück­läu­fi­ger Pro­dukt­nach­fra­ge aus­ge­tra­gen, und es war äu­ßerst un­wahr­schein­lich, daß alle Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten und Wett­be­wer­ber, die sich auf dem Hö­he­punkt der Nach­fra­ge eta­bliert hat­ten, über­le­ben wür­den. In der heu­ti­gen Welt mit ge­rin­gem oder kei­nem wirt­schaft­li­chen Wachs­tum und ra­schem tech­no­lo­gi­schen Wan­del se­hen sich mehr und mehr Un­ter­neh­men in ein Rück­zugs­ge­fecht ver­wi­ckelt. Die­ser To­des­kampf kann bru­tal sein. Man braucht nur das „Blut­bad“ in der Öl­in­dus­trie von heu­te zu be­trach­ten. Zwi­schen 1973 und 1983 ging der Aus­stoß der Raf­fi­ne­ri­en we­gen der stark ge­stie­ge­nen Rohöl­prei­se und we­gen der Ener­gie­spa­ran­stren­gun­gen der Ver­brau­cher ra­pi­de zu­rück. Die Un­si­cher­heit über An­ge­bot und Nach­fra­ge nach Öl­pro­duk­ten macht eine Vor­her­sa­ge über Ge­schwin­dig­keit und Aus­maß des Schrump­fungs­pro­zes­ses sehr schwie­rig; ein Ab­stim­mungs­pro­zeß in der In­dus­trie hat sich nicht ent­wi­ckelt. Dar­über hin­aus ver­fol­gen die Wett­be­wer­ber sehr un­ter­schied­li­che Zie­le und Tak­ti­ken, um mit dem un­be­re­chen­ba­ren Rück­gang fer­tig zu wer­den. Der Über­le­bens­kampf der Va­ku­um­röh­ren­in­dus­trie ver­lief da­ge­gen ganz an­ders. Der kom­mer­zi­el­le Ein­satz von Tran­sis­to­ren ging lang­sa­mer vor­an, als die Her­stel­ler vor­aus­ge­sagt hat­ten. Die letz­ten Fern­seh­ge­rä­te mit Va­ku­um­röh­ren wur­den 1974 her­ge­stellt. Der große Be­stand an Fern­seh­ge­rä­ten, die für Re­pa­ra­tu­ren Er­satz­röh­ren be­nö­tig­ten, stell­te einen an­sehn­li­chen Markt mit re­la­ti­ver Preis­sta­bi­li­tät für et­li­che Jah­re si­cher. Selbst 1983 pro­du­zier­ten noch meh­re­re Fir­men Va­ku­um­röh­ren. Da das Aus­ster­ben der Röh­ren zwar si­cher war, der Rück­gang aber sehr lang­sam ver­lief, konn­ten die sechs füh­ren­den Va­ku­um­röh­ren­her­stel­ler Über­ka­pa­zi­tä­ten schlie­ßen und ihr An­ge­bot an die Nach­fra­ge an­pas­sen. Preis­krie­ge rui­nier­ten zu kei­nem Zeit­punkt die Ge­winn­mar­gen, und die gut­ge­ma­nag­ten Ge­sell­schaf­ten er­wirt­schaf­te­ten trotz des Rück­gangs zu­frie­den­stel­len­de Er­trä­ge. Um best­mög­li­che Um­satz­ren­di­ten zu er­zie­len, be­dien­ten sich Ma­na­ger ei­ni­ger schrump­fen­der In­dus­trie­zwei­ge mit be­mer­kens­wer­tem Er­folg sol­cher Stra­te­gi­en, die sie ur­sprüng­lich nur bei stei­gen­der Nach­fra­ge an­ge­wen­det hat­ten. Frü­her lau­te­te das all­ge­mein ak­zep­tier­te Re­zept für einen Ge­schäfts­zweig ohne Zu­kunft: „Ern­te­stra­te­gie“ - also In­ves­ti­tio­nen strei­chen, einen ma­xi­ma­len Cash-flow er­zeu­gen und schließ­lich ab­bau­en; das heißt, nor­ma­ler­wei­se in­ves­tie­ren Ma­na­ger nicht in Märk­te mit nied­ri­gem oder rück­läu­fi­gem Wachs­tum, son­dern zie­hen Geld ab. Un­se­re Un­ter­su­chung über schrump­fen­de In­dus­trie­zwei­ge ver­deut­licht je­doch, daß der Wett­be­werb der Schrumpf­pha­se so­wie die stra­te­gi­schen Al­ter­na­ti­ven fürs Über­le­ben sehr kom­plex sind. Die Er­fah­run­gen von Un­ter­neh­men, die un­ter stark rück­läu­fi­gen Um­sät­zen wäh­rend ei­ner län­ge­ren Pe­ri­ode zu lei­den hat­ten, zei­gen je­doch er­heb­li­che Un­ter­schie­de auf. Ei­ni­ge In­dus­trie­zwei­ge, bei­spiels­wei­se Va­ku­um­röh­ren, wur­den in Wür­de alt, und die Ge­winn­mar­gen der ver­blie­be­nen Wett­be­wer­ber war ex­trem hoch. An­de­re, etwa Che­mie­fa­sern, schrumpf­ten in ei­nem bit­te­ren Preis­kampf mit lan­gan­hal­ten­den Über­ka­pa­zi­tä­ten und schwer­wie­gen­den Be­trie­bs­ver­lus­ten. Die Ge­schich­ten von Un­ter­neh­men, die mit der Schrumpf­kur er­folg­reich fer­tig ge­wor­den sind, un­ter­schei­den sich eben­so stark. Ei­ni­ge Ge­sell­schaf­ten er­reich­ten hohe Um­satz­ren­di­ten durch große In­ves­ti­tio­nen in den schrump­fen­den Markt, die ihr Ge­schäft in eine wah­re Geld­quel­le ver­wan­del­ten. Durch Aus­ver­kauf, be­vor die Wett­be­wer­ber den Ge­schäfts­rück­gang über­haupt be­merk­ten und so­mit die Ern­te nicht recht­zei­tig ein­brin­gen konn­ten, ha­ben Ge­sell­schaf­ten wie Ray­the­on und Du­Pont hohe Ver­lus­te ver­mie­den - Ver­lus­te, die ihre Wett­be­wer­ber spä­ter ein­ste­cken muß­ten. In die­sem Ar­ti­kel be­fas­sen wir uns mit den stra­te­gi­schen Pro­ble­men, die eine rück­läu­fi­ge Nach­fra­ge schafft, wo­bei der Rück­gang eine schmerz­li­che Rea­li­tät und nicht nur ein zy­kli­scher oder kurz­fris­ti­ger Ein­bruch ist. Ge­le­gent­lich kön­nen na­tür­lich In­no­va­tio­nen, Kos­tenab­bau und Än­de­run­gen im Um­feld einen Rück­gang auf­hal­ten oder so­gar um­keh­ren. Wir kon­zen­trie­ren uns je­doch auf In­dus­trie­zwei­ge, de­ren Markt­po­ten­ti­al er­schöpft ist, und auf die stra­te­gi­schen Pro­ble­me, die den Rück­gang meis­tern sol­len. Wenn der Rück­gang au­ßer­halb der Kon­trol­le der be­trof­fe­nen Ge­sell­schaft liegt, müs­sen die Ma­na­ger eine End­kampf­stra­te­gie ent­wi­ckeln.
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