Strategische Al­ter­na­ti­ve­nin schrumpfenden Branchen

EINE MODIFIKATION DER ÜBLICHEN PORTFOLIOMATRIX ERLAUBT DIE ENTWICKLUNG NEUER STRATEGIEN:

HBM 4/1983


PROF. DR. HANS H. HIN­TER­HU­BER lei­tet das In­sti­tut für Un­ter­neh­mens­füh­rung an der Uni­ver­si­tät Inns­bruck. OT­MAR F. MAK, Dipl.-Ing., ar­bei­tet an der Ab­tei­lung Be­trie­bs­wirt­schaft und Ope­ra­ti­ons Re­se­arch des In­sti­tuts für Hö­he­re Stu­di­en in Wien.

Im Rah­men der Port­fo­lio­pla­nung wird ein Un­ter­neh­men als Ge­samt­heit (Port­fo­lio) von so­ge­nann­ten stra­te­gi­schen Ge­schäfts­ein­hei­ten (SGE) auf­ge­faßt und gra­phisch dar­ge­stellt. An­hand der Gra­phik ord­net man den ein­zel­nen SGE stra­te­gi­sche Stoß­rich­tun­gen in ei­ner Wei­se zu, daß die Aus­ge­wo­gen­heit des Ge­samt­port­fo­li­os ei­nes Un­ter­neh­mens her­ge­stellt wird. Die Ab­lei­tungs­re­geln für die stra­te­gi­schen Stoß­rich­tun­gen be­ru­hen da­bei teil­wei­se auf em­pi­ri­schen Un­ter­su­chun­gen über lang­fris­ti­ge Er­folgs­de­ter­mi­nan­ten ei­nes Un­ter­neh­mens. Zur gra­phi­schen Dar­stel­lung des Un­ter­neh­men­sport­fo­li­os sind die SGE (Un­ter­neh­mens­be­rei­che, Produkt/Markt-Kom­bi­na­tio­nen, Pro­dukt­li­ni­en, Pro­fit-Cen­ters für den Ver­trieb be­stimm­ter Pro­duk­te und/oder Dienst­leis­tun­gen) in ei­nem üb­li­cher­wei­se zwei­di­men­sio­na­len Feld als Punk­te an­zu­ord­nen. Die Po­si­tio­nie­rung ge­schieht da­bei durch Be­wer­tung von weit­ge­hend von der „Um­welt de­ter­mi­nier­ten Grö­ßen“ im Hin­blick auf Chan­cen und Be­dro­hun­gen für eine SGE (Di­men­si­on 1) so­wie vom Un­ter­neh­men „be­ein­fluß­ba­ren Va­ria­blen“ hin­sicht­lich der Wett­be­wer­bs- und Markt­po­si­ti­on (Di­men­si­on 2). Aus der Po­si­tio­nie­rung der stra­te­gi­schen Ge­schäfts­ein­hei­ten lei­ten sich die stra­te­gi­schen Stoß­rich­tun­gen, die so­ge­nann­ten Norm­stra­te­gi­en (In­ves­ti­ti­on, Se­lek­ti­on, Ab­schöp­fung, Desin­ves­ti­ti­on) für die SGE ab, die den Rah­men für die Al­lo­ka­ti­on der fi­nan­zi­el­len, ma­te­ri­el­len und per­so­nel­len Res­sour­cen an die SGE ab­ste­cken. Wäh­rend sich die Port­fo­lio­me­tho­dik für Wachs­tums­märk­te durch­aus als nütz­lich er­wie­sen hat, wird sie im Fal­le schrump­fen­der Märk­te zu ei­nem un­zu­läng­li­chen In­stru­ment: Ent­spre­chend den üb­li­chen Be­wer­tungs­kri­te­ri­en für Di­men­si­on l (Bran­chen­struk­tur, Mark­tat­trak­ti­vi­tät) wird das Markt­wachs­tum als we­sent­li­cher In­di­ka­tor un­ter­stellt, so daß die Port­fo­lio­ma­trix nur „Desin­ves­ti­ti­on“, „Ab­schöp­fung und stu­fen­wei­se Desin­ves­ti­ti­on“ oder „Ab­schöp­fung“ als Norm­stra­te­gi­en an­zeigt. Da­ge­gen er­gibt sich eine In­ves­ti­ti­ons- und Wachs­tumss­tra­te­gie, die durch­aus auch in schrump­fen­den Bran­chen mit Er­folg ver­folgt wer­den kann, in der Re­gel nicht. Es gibt fünf gän­gi­ge Va­ri­an­ten der Port­fo­lio­ma­trix (PFM), die sich im we­sent­li­chen durch die Be­wer­tungs­kri­te­ri­en und Be­zeich­nun­gen für die zwei Ma­trix­di­men­sio­nen un­ter­schei­den, näm­lich: Markt­wachs­tums-Markt­an­teils-PFM, Bran­che­nat­trak­ti­vi­täts-Ge­schäfts­feld­stär­ken- PFM, Mark­tat­trak­ti­vi­täts-Pro­dukt­le­bens­zy­klus-PFM, Res­sour­cen-Ge­schäfts­feld-PFM, Mark­tat­trak­ti­vi­täts-Pro­dukt­le­bens­zy­klus-PFM, Res­sour­cen-Ge­schäfts­feld-PFM (Di­men­sio­nen: Res­sour­cen­ver­füg­bar­keit, Pro­dukt­chan­cen), * An­fäl­lig­keits-PFM (Di­men­sio­nen: Kri­sen­fak­to­ren, An­fäl­lig­keit ei­ner Ge­schäfts­feld-Res­sour­cen- Kom­bi­na­ti­on). Man kann nun eine dif­fe­ren­zier­te Be­trach­tungs­wei­se für die stra­te­gi­sche Ana­ly­se in schrump­fen­den Bran­chen da­durch er­rei­chen, daß die Kri­te­ri­en­ka­ta­lo­ge für die Be­wer­tung der Di­men­sio­nen mo­di­fi­ziert wer­den. Den Haupt­di­men­sio­nen „Bran­chen­struk­tur“ und „re­la­ti­ve Wett­be­wer­bs­vor­tei­le“ soll­ten hier­bei noch über­ge­ord­ne­te stra­te­gi­sche Über­le­gun­gen hin­zu­ge­sellt wer­den. Im fol­gen­den soll ge­zeigt wer­den, daß man die Re­geln für die for­ma­le Ab­lei­tung von Norm­stra­te­gi­en aus der gra­phi­schen Dar­stel­lung des Un­ter­neh­men­sport­fo­li­os ver­ein­heit­li­chen kann, wenn * man die Port­fo­lio­ma­trix er­setzt durch ein Port­fo­lio­feld, das man in ei­ner ge­eig­ne­te­ren Wei­se in Be­rei­che un­ter­teilt; * man In­halt und Funk­ti­on von Kri­te­ri­en­ka­ta­lo­gen zur Be­wer­tung von Di­men­si­on l be­zie­hungs­wei­se Di­men­si­on 2 des Port­fo­lio­felds leicht ver­än­dert an­setzt. Aus Grün­den der Voll­stän­dig­keit sei­en die durch­zu­füh­ren­den Schrit­te im Rah­men ei­ner Port­fo­lio­ana­ly­se ex­pli­zit an­ge­führt: 1. De­fi­ni­ti­on der SGE ei­nes Un­ter­neh­mens und der Märk­te (Markt­seg­men­te, Markt­ni­schen), die ih­nen zu­ge­ord­net wer­den sol­len. 2. Für jede SGE: Be­stim­mung der wich­tigs­ten De­ter­mi­nan­ten für ex­ter­ne Chan­cen und Be­dro­hun­gen (Bran­chen­struk­tur, Mark­tat­trak­ti­vi­tät) und für die Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on der SGE. 3. Für jede SGE: Be­wer­tung der bei­den Di­men­sio­nen des Port­fo­lio­felds an­hand der Aus­prä­gung der De­ter­mi­nan­ten. Das Er­geb­nis sind nu­me­ri­sche Wer­te für die Ko­or­di­na­ten der SGE be­züg­lich der bei­den Di­men­sio­nen; durch den Be­wer­tungs­vor­gang wer­den also die SGE im Port­fo­lio­feld po­si­tio­niert. 4. Ab­lei­tung der Norm­stra­te­gi­en aus dem in den ers­ten drei Schrit­ten er­stell­ten Port­fo­lio­feld. Die Ab­lei­tungs­re­geln sind da­bei durch die Art, wie das Port­fo­lio­feld in Be­rei­che un­ter­teilt wird, fest­ge­legt. Hin­sicht­lich Schritt 3 ist an­zu­mer­ken, daß in der Re­gel wech­sel­sei­ti­ge Ab­hän­gig­kei­ten zwi­schen Be­wer­tungs­kri­te­ri­en be­ste­hen (zum Bei­spiel ist die Be­deu­tung von Ein­tritts- be­zie­hungs­wei­se Aus­tritts­bar­rie­ren bei wach­sen­den und schrump­fen­den Märk­ten un­ter­schied­lich). Die Ver­wen­dung von Punk­te­sys­te­men zur Be­wer­tung ist da­her be­son­ders bei Be­trach­tung vie­ler Fak­to­ren pro­ble­ma­tisch, denn die re­la­ti­ve Be­deu­tung ei­ner Fak­to­ren­kom­bi­na­ti­on muß nicht der Sum­me der Fak­to­ren­ge­wich­te ent­spre­chen. Eine al­ter­na­ti­ve Mög­lich­keit, bei der Be­wer­tung vor­zu­ge­hen, be­steht zum Bei­spiel dar­in, hin­rei­chen­de und not­wen­di­ge Be­din­gun­gen fest­zu­le­gen, un­ter de­nen die Bran­chen­struk­tur be­zie­hungs­wei­se die re­la­ti­ve Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on als güns­tig, mit­tel oder un­güns­tig zu be­zeich­nen ist. Ord­net man auf­grund die­ser Klas­si­fi­zie­rung vor­läu­fi­ge Ko­or­di­na­ten­wer­te zu, so er­hält man eine „Grob­po­si­tio­nie­rung“ der SGE. Neh­men wir an, daß die Ko­or­di­na­ten­wer­te aus der Grob­po­si­tio­nie­rung nur bis auf eine ge­wis­se An­zahl Pro­zent­punk­te ge­nau sind, so kön­nen wir die ver­blei­ben­den Kri­te­ri­en, die nicht zur Grob­po­si­tio­nie­rung ver­wen­det wur­den, dazu be­nut­zen, mit Hil­fe ei­nes Punk­te­sys­tems po­si­ti­ve oder ne­ga­ti­ve Kor­rek­tur­wer­te zur „Fein­po­si­tio­nie­rung“ zu er­mit­teln (Bei­spiel im An­hang). Im Sin­ne ei­ner mög­lichst großen Ein­heit­lich­keit liegt es nahe, einen Kri­te­ri­en­ka­ta­log grö­ße­ren Um­fangs zu er­stel­len, der auf­grund der All­ge­mein­heit für alle SGE ei­nes Un­ter­neh­mens an­wend­bar ist. Der Grund­ge­dan­ke da­bei ist, Ana­ly­se und Be­wer­tung in fol­gen­dem Sinn von­ein­an­der zu tren­nen: * Man stellt zu­nächst fest, wel­ches die wich­tigs­ten um­weit- be­zie­hungs­wei­se un­ter­neh­mens­be­zo­ge­nen Fak­to­ren sind, die die Chan­ce für Er­folg oder Miß­er­folg be­stim­men kön­nen. Die­se Va­ria­blen wer­den in eine all­ge­mei­ne Check­lis­te (Kri­te­ri­en­ka­ta­log) auf­ge­nom­men. * Erst SGE-spe­zi­fisch wird ent­schie­den, wie die Aus­prä­gun­gen der De­ter­mi­nan­ten zu be­wer­ten sind. Ent­hält zum Bei­spiel ein Kri­te­ri­en­ka­ta­log zur Be­wer­tung der Di­men­si­on „re­la­ti­ve Wett­be­wer­bs­vor­tei­le“ auch den Punkt „Markt­an­teil“, so ist je nach Wachs­tums-/Schrumpfungsverhalten ei­ner Bran­che und der Bran­chen­struk­tur, die für eine SGE re­le­vant ist, erst zu prü­fen, ob ein ho­her re­la­ti­ver Markt­an­teil einen we­sent­li­chen Wett­be­wer­bs­vor­teil an­zeigt (Aus­nut­zung von Er­fah­rungs­öko­no­mi­en) oder ob ein sol­cher so­gar zu ei­ner Aus­tritts­bar­rie­re aus­ar­tet (zum Bei­spiel durch Schwie­rig­kei­ten, Per­so­nal im ge­wünsch­ten Aus­maß ab­zu­bau­en, zu be­fürch­ten­de Be­ein­träch­ti­gun­gen des Er­schei­nungs­bilds des Un­ter­neh­mens im Fal­le ei­nes Rück­zugs) und da­her ein er­höh­tes stra­te­gi­sches Ri­si­ko mit sich bringt.
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