Strategien für den Wandel

IN EINER SICH RASCH WANDELNDEN WELT MÜSSSEN MANAGER LERNEN, WIDERSTÄNDE GEGEN VERÄNDERUNGEN ZU DIAGNOSTIZIEREN:

HBM 4/1983


JOHN P. KOT­TER ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schaft an der Har­vard Busi­ness School. LEO­NARD A. SCHLE­SIN­GER ist As­sis­tenz­pro­fes­sor im Fach Or­ga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft an der Har­vard Busi­ness School.

Stets gilt es zu be­den­ken, daß nichts schwie­ri­ger durch­zu­füh­ren, nichts von zwei­fel­haf­te­ren Er­folgs­aus­sich­ten be­glei­tet und nichts ge­fähr­li­cher zu hand­ha­ben ist, als eine Neu­ord­nung der Din­ge." (Nic­co­lo Ma­chia­vel­li, Der Fürst) Im Jahr 1973 wur­den 13 her­aus­ra­gen­de Au­to­ri­tä­ten ge­be­ten, dar­über zu spe­ku­lie­ren, wel­che wich­ti­gen Ma­na­ge­ment­the­men und -pro­ble­me in den nächs­ten zwan­zig Jah­ren auf­kom­men wür­den. Ein in ih­ren Be­rich­ten im­mer wie­der auf­tau­chen­des The­ma war die Fra­ge nach der Fä­hig­keit von Or­ga­ni­sa­tio­nen, auf ex­ter­ne Ver­än­de­run­gen zu rea­gie­ren. Ei­ner der Sach­ver­stän­di­gen schrieb: "Dar­aus folgt, daß eine Be­schleu­ni­gung der Ge­schwin­dig­keit des Wan­dels in ei­nem stei­gen­den Be­dürf­nis nach Re­or­ga­ni­sa­ti­on re­sul­tie­ren wird. Re­or­ga­ni­sa­ti­on wird ge­wöhn­lich ge­fürch­tet, weil sie die Stö­rung des Sta­tus quo be­deu­tet, eine Be­dro­hung alt­her­ge­brach­ter In­ter­es­sen der Men­schen an ih­rer Ar­beit und die Ab­schaf­fung eta­blier­ter Ar­beits­me­tho­den. Aus die­sen Grün­den wird eine not­wen­di­ge Re­or­ga­ni­sa­ti­on häu­fig auf­ge­scho­ben trotz des dar­aus re­sul­tie­ren­den Ver­lus­tes an Ef­fi­zi­enz und ei­nes An­stiegs der Kos­ten." Die Ent­wick­lung seit­her hat die Be­deu­tung die­ses The­mas be­stä­tigt. Heu­te müs­sen im­mer mehr Ma­na­ger sich neu­en Ge­set­zen, neu­en Pro­duk­ten, Wachs­tums­pro­ble­men, ver­schärf­tem Wett­be­werb, tech­no­lo­gi­schen Ent­wick­lun­gen und ver­än­der­ten Ver­hal­tens­wei­sen der Ar­beit­neh­mer stel­len. Als Re­ak­ti­on dar­auf er­scheint den meis­ten Un­ter­neh­men oder Di­vi­si­ons von Großun­ter­neh­men we­nigs­tens eine mo­de­ra­te or­ga­ni­sa­to­ri­sche An­pas­sung pro Jahr und eine grö­ße­re Um­stel­lung alle vier oder fünf Jah­re an­ge­mes­sen. Nur we­ni­ge or­ga­ni­sa­to­ri­sche Ver­än­de­run­gen ent­pup­pen sich als to­ta­le Fehl­schlä­ge, aber ge­nau­so we­ni­ge er­wei­sen sich als durch­schla­gen­der Er­folg. Die meis­ten Be­mü­hun­gen zie­hen Pro­ble­me nach sich, die oft mehr Zeit als er­war­tet und er­wünscht in An­spruch neh­men; manch­mal zer­stö­ren sie die Mo­ral und häu­fig kos­ten sie ein ganz be­trächt­li­ches Maß an Ma­na­ge­m­ent­zeit oder Ge­fühl­saufruhr. Et­li­che Or­ga­ni­sa­tio­nen ha­ben nicht ein­mal den Ver­such un­ter­nom­men, er­for­der­li­che Ver­än­de­run­gen zu in­iti­ie­ren, weil die da­für ver­ant­wort­li­chen Ma­na­ger be­fürch­ten, daß sie ein­fach nicht im­stan­de sind, sie er­folg­reich durch­zu­zie­hen. In die­sem Ar­ti­kel be­schrei­ben wir ver­schie­de­ne Ur­sa­chen für den Wi­der­stand ge­gen Än­de­run­gen, skiz­zie­ren einen sys­te­ma­ti­schen An­satz zur Wahl der rich­ti­gen Stra­te­gie und stel­len spe­zi­fi­sche Me­tho­den ih­rer Durch­set­zung vor. Die be­schrie­be­nen Me­tho­den ba­sie­ren auf Ana­ly­sen von Dut­zen­den er­folg­rei­cher wie auch ge­schei­ter­ter or­ga­ni­sa­to­ri­scher Ver­än­de­run­gen.
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