Dynamische Aspekte desProdukt- und Pro­zeß­le­bens­zy­klus

ÄNDERUNGEN IM MARKETING ODER IN DER PRODUKTION VERLANGEN EINE KOORDINIERTE STRATEGIE:

HBM 4/1981


RO­BERT H. HAYES ist Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten an der Har­vard Busi­ness School. STE­VEN G. WHEEL­W­RIGT ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten an der Har­vard Busi­ness School.

In der Aus­ga­be 1981/III von HAR­VARD­ma­na­ger ha­ben wir das Kon­zept des Pro­zeß­le­bens­zy­klus dem be­kann­te­ren Pro­dukt­le­bens­zy­klus-Kon­zept ge­gen­über­ge­stellt und einen bei­de in­te­grie­ren­den Rah­men ent­wi­ckelt, der für die Son­die­rung stra­te­gi­scher Op­tio­nen ge­eig­ne­ter ist als ei­ner, dem nur ei­nes die­ser bei­den Kon­zep­te zu­grun­de liegt. 1) Wir schlu­gen da­bei die „Pro­dukt- und Pro­zeß-Ma­trix“ als eine Mög­lich­keit vor, die­se Kon­zep­te in einen Ori­en­tie­rungs­rah­men ein­zu­brin­gen, mit des­sen Hil­fe al­ter­na­ti­ve Ge­schäftss­tra­te­gi­en auf­ge­zeigt und eine Un­ter­su­chung der Im­pli­ka­ti­on, die sich dar­aus für Fer­ti­gungs­or­ga­ni­sa­ti­on ei­nes Un­ter­neh­mens er­gibt, er­mög­licht wer­den. In un­se­rem Ar­ti­kel be­schränk­ten wir uns auf eine Un­ter­su­chung der Fra­gen, die sich auf die „Po­si­ti­on“ be­zie­hen, die ein Un­ter­neh­men in die­ser Ma­trix ein­nimmt, mit an­de­ren Wor­ten, wel­che Wett­be­wer­bss­tra­te­gie von ei­nem Un­ter­neh­men ge­wählt und be­vor­zugt wird (sie­he Ab­bil­dung 1): * Die Po­si­ti­on links oder rechts ne­ben der Ma­trix­dia­go­na­len (die ent­we­der von grö­ße­ren Pro­dukt­un­ter­schie­den und schnel­lem Pro­dukt­wech­sel oder ei­ner ge­rin­ge­ren An­zahl, da­für aber sta­bi­le­ren Pro­duk­ten aus­geht). * Die Po­si­ti­on ober­halb oder un­ter­halb der Ma­trix­dia­go­na­len (die ent­we­der einen fle­xiblen, we­ni­ger ka­pi­tal­in­ten­si­ven oder einen stär­ker me­cha­ni­sier­ten, kos­tenef­fi­zi­en­ten oder star­re­ren Pro­zeß be­deu­tet). Als nächs­tes wand­ten wir uns dem be­kann­ten Kon­zept der „be­son­de­ren Stär­ken und Fä­hig­kei­ten“ ei­nes Un­ter­neh­mens zu, der For­de­rung, daß je­des Un­ter­neh­men die­je­ni­gen Res­sour­cen, Ta­len­te und or­ga­ni­sa­to­ri­schen Be­son­der­hei­ten de­fi­nie­ren und ma­xi­mal nut­zen soll­te, die ihm ge­gen­über der Kon­kur­renz einen Wett­be­wer­bs­vor­sprung ver­schaf­fen. Wir wand­ten­die­ses Kon­zept an, um die Pro­duk­ti­ons­stär­ken ei­nes Un­ter­neh­mens mit sei­nen Pro­dukt- und Markt­fä­hig­kei­ten zu ver­knüp­fen.
Au­ßer­dem gin­gen wir auf die Im­pli­ka­tio­nen ein, die sich für das Un­ter­neh­mens­ma­na­ge­ment aus der Wahl ei­ner Pro­dukt- und Pro­zeß­po­si­ti­on ge­gen­über an­de­ren Mit­wett­be­wer­bern der Bran­che er­ge­ben. Da­durch, daß die­se Po­si­ti­ons­wahl zu den be­son­de­ren Fä­hig­kei­ten und Stär­ken in Be­zie­hung steht, re­flek­tiert sie auch die hin­zu­kom­men­den Ele­men­te der Le­bens­fä­hig­keit und Do­mi­nanz, weil ver­schie­de­ne Ma­trix­po­si­tio­nen in Be­tracht ge­zo­gen wer­den. Schließ­lich un­ter­such­ten wir die Pro­ble­me, de­nen mul­ti­di­vi­sio­na­le Kon­zer­ne ge­gen­über­ste­hen, wenn ihre ein­zel­nen Di­vi­si­ons in un­ter­schied­li­chen Ma­trix­be­rei­chen po­si­tio­niert sind. Wir schlu­gen be­stimm­te Wege vor, die sol­che Un­ter­neh­men be­schrei­ten kön­nen, um ihre Fer­ti­gungs­funk­tio­nen so zu or­ga­ni­sie­ren, daß sich die­se Pro­ble­me leich­ter und bes­ser be­wäl­ti­gen lassen.Falls in die­ser Welt al­les sta­bil blie­be, wür­de die­ser Ma­trix-Rah­men nur die Rol­le ei­nes Bei­werks zu den tra­di­tio­nel­len Mo­del­len der Stra­te­gie­for­mu­lie­rung über­neh­men und um Nu­an­cen und um zu­sätz­li­che Er­kennt­nis­se be­rei­chern. Für das Un­ter­neh­mens­ma­na­ge­ment stellt sich das Pro­blem je­doch an­ders dar: Al­les ist ei­nem stän­di­gen, si­mul­ta­nen Wan­del un­ter­wor­fen. Märk­te ent­ste­hen und ent­wi­ckeln sich zur Rei­fe, Fer­ti­gungs­pro­zes­se sind tech­no­lo­gi­schen Ver­än­de­run­gen un­ter­wor­fen, Prei­se und Kos­ten sind der kon­ti­nu­ier­li­chen Er­schüt­te­rung durch die un­ter­schied­lichs­ten Kräf­te aus­ge­setzt, an­ge­fan­gen von der Opec bis hin zu ope­ra­ti­ven Ver­än­de­run­gen, aus de­nen sich eine Lern­kur­ve er­gibt. Sol­che ex­ter­nen Kräf­te wir­ken sich oft so aus, daß ein Un­ter­neh­men sei­ne Ma­trix­po­si­ti­on ge­gen­über den Wett­be­wer­bern ver­än­dert, un­ab­hän­gig da­von, ob die­sem Po­si­ti­ons­wan­del Ver­än­de­run­gen in den ei­ge­nen Pro­dukt- oder Pro­zeß­struk­tu­ren vor­aus­gin­gen oder nicht. Soll­ten die­se Ver­schie­bun­gen und ihre Im­pli­ka­tio­nen je­doch un­er­kannt blei­ben, kann dar­aus eine Rei­he schwer­wie­gen­der in­ter­ner Pro­ble­me ent­ste­hen. Die­se Pro­ble­me las­sen sich im ty­pi­schen Fall auch nicht „weg­ma­na­gen“, weil sie in grund­sätz­li­chen struk­tu­rel­len Un­ver­träg­lich­kei­ten wur­zeln. So, kön­nen auch gute Ma­na­ger, wenn man sie mit der Lö­sung sol­cher Pro­ble­me be­auf­tragt, zu Op­fer­läm­mern wer­den. Als wir eine Rei­he von Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­men stu­dier­ten, die in der­ar­ti­ge Schwie­rig­kei­ten ge­ra­ten wa­ren, über­rasch­ten uns im­mer wie­der Ziel­lo­sig­keit, Man­gel an Korps­geist und das Feh­len von Per­spek­ti­ven, al­les Be­gleiter­schei­nun­gen, die sich in sol­chen Si­tua­tio­nen ein­zu­stel­len pfle­gen. Die­se Pro­ble­me kön­nen in vie­ler­lei Ur­sa­chen be­grün­det sein, zwei sind in­des be­son­ders be­deut­sam: I.Koordination und ge­gen­sei­ti­ges Ver­ständ­nis zwi­schen Mar­ke­ting und Fer­ti­gung sind zer­bro­chen. 2. Ei­nem oder bei­den Funk­ti­ons­be­rei­chen ist die Ori­en­tie­rung ver­lo­ren­ge­gan­gen; es fehlt an Ge­fühl für Kom­pe­ten­zen und am im­pli­zi­ten Ver­ständ­nis für Prio­ri­tä­ten - bei­des Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten, wenn Mar­ke­ting und Fer­ti­gung wis­sen, daß sie et­was tun, was der Markt ver­langt und wo­für sie in be­son­de­rer Wei­se be­fä­higt sind.
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