Organisation der Fertigung

DER AUFBAU DES PRODUKTIONSBEREICHS MUSS DER GESAMTSTRATEGIE DES UNTERNEHMENS ADÄQUAT SEIN:

HBM 2/1981


RO­BERT H. HAYES ist Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten an der Har­vard Business?School. RO­GER W. SCHMEN­NER ist As­sis­tenz-Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten an der Har­vard Busi­ness School.

Fer­ti­gungs­be­rei­che und ihr or­ga­ni­sa­to­ri­scher Auf­bau len­ken die Auf­merk­sam­keit der Un­ter­neh­mens­lei­tung in ähn­li­cher Wei­se auf sich, wie es Luft­fahrt­ge­sell­schaf­ten tun: Man be­merkt sie vor­wie­gend bei Ver­spä­tung, bei Preis­er­hö­hun­gen oder bei ei­nem Un­fall. Hin­ge­gen blei­ben sie bei­na­he im Un­sicht­ba­ren ver­bor­gen, wenn al­les wie am Schnür­chen läuft. An die­ser Cha­rak­te­ri­sie­rung scheint sich al­ler­dings et­was zu än­dern: Zu­neh­mend wid­men sich Ma­na­ger aus der Ge­schäfts­lei­tung heu­te dem Fer­ti­gungs­be­reich, wäh­rend sie sich noch vor we­ni­gen Jah­ren vor­wie­gend mit Mar­ke­ting- und Fi­nan­zan­ge­le­gen­hei­ten be­schäf­tig­ten. Tat­sa­che ist, daß bei den meis­ten Un­ter­neh­men der Lö­wen­an­teil al­ler ein­ge­setz­ten Res­sour­cen (das in­ves­tier­te Ka­pi­tal, die Be­leg­schaft, die Zeit des Ma­na­ge­ments) auf den be­trieb­li­chen Be­reich ent­fällt. Dies trifft so­wohl für Un­ter­neh­men im Pro­duk­ti­ons- wie auch im Dienst­leis­tungs­be­reich zu, es gilt so­wohl für den pri­va­ten wie auch den öf­fent­lich-recht­li­chen Sek­tor un­se­rer Wirt­schaft. Und die­se Res­sour­cen müs­sen zweck­dien­lich und zweck­för­dernd ein­ge­setzt, ko­or­di­niert und ge­ma­nagt wer­den; ge­schieht dies nicht, wird die Ef­fek­ti­vi­tät des je­wei­li­gen Un­ter­neh­mens oder der In­sti­tu­ti­on mit an Si­cher­heit gren­zen­der Wahr­schein­lich­keit ver­küm­mern. Die Pro­ble­me und Pres­sio­nen, de­nen sich pro­du­zie­ren­de Un­ter­neh­men ge­gen­über­ge­stellt se­hen, wer­den auf ir­gend­ei­ne Wei­se im­mer auf Fa­bri­ka­ti­ons­ebe­ne vi­ru­lent. Das Ma­na­ge­ment be­faßt sich dann auf Grund­la­ge ei­ner be­stimm­ten or­ga­ni­sa­to­ri­schen Struk­tur mit ih­nen. Lei­der ist al­ler­dings die­se Struk­tur oft Teil des Pro­blems selbst. Hin­zu kommt, daß die Fer­ti­gungs­pro­ble­me ei­nes Un­ter­neh­mens häu­fig im­mer ge­ra­de dann auf­tau­chen, wenn es in den üb­ri­gen Be­rei­chen eben­falls Schwie­rig­kei­ten gibt. Au­ßer­dem wer­den die­se Pro­ble­me auch auf un­ter­schied­li­che Wei­se sicht­bar: * In zehn Jah­ren hat­te ein schnell wach­sen­des hoch­t­ech­ni­sier­tes Un­ter­neh­men sei­ne Grö­ße ver­vier­facht. Am Ende die­ser Zeit­span­ne war der Fer­ti­gungs­be­reich grund­sätz­lich noch ge­nau­so or­ga­ni­siert wie am An­fang, un­ter der Lei­tung ei­nes mäch­ti­gen Vice-Pre­si­dent für das Fer­ti­gungs­we­sen und ei­ner star­ken, zen­tra­len Stabs­mann­schaft - und das trotz der Tat­sa­che, daß sich die Pro­dukt­li­nie stark ver­brei­tert hat­te, daß das Un­ter­neh­men da­bei war, vie­le der bis­her zu­ge­lie­fer­ten Bau­tei­le jetzt in ei­ge­ner Re­gie zu fer­ti­gen, und daß die Zahl der Pro­duk­ti­ons­stät­ten nicht nur an­ge­wach­sen war, son­dern sich auch auf vier Län­der aus­ge­dehnt hat­te. Schwer­fäl­lig­keit und Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit be­gan­nen dem Fer­ti­gungs­be­reich zu­zu­set­zen, wäh­rend die Ge­mein- und Lo­gis­tik­kos­ten gleich­zei­tig ex­trem an­stie­gen. * Ein Fir­men­kon­glo­me­rat hat­te vier be­deu­ten­de Spar­ten zu ei­ner Di­vi­si­on zu­sam­men­ge­faßt, eine Maß­nah­me, die an­ge­sichts des fi­nanz- und mar­ke­ting­po­li­ti­schen Zu­sam­men­wir­kens sinn­voll war. Nur gab es in den Fer­ti­gungs­be­rei­chen die­ser vier Ab­tei­lun­gen kaum ir­gend­wel­che or­ga­ni­sa­to­ri­schen Ge­mein­sam­kei­ten, nur we­ni­ge in­ter­ne Richt­li­ni­en und kei­ne um­fas­sen­de Ko­or­di­na­ti­on. Der Mut­ter­ge­sell­schaft lag eine Rei­he von um­fang­rei­chen Ka­pi­talan­for­de­run­gen vor, nur hat­te man dort vom ab­so­lu­ten Nut­zen der ein­zel­nen An­for­de­run­gen wie auch von den zu set­zen­den Prio­ri­tä­ten kaum eine Ah­nung. * Ei­ni­ge Jah­re lang konn­te ein schnell wach­sen­des Un­ter­neh­men ei­ner neu­en Bran­che in ei­nem Ver­käu­fer­markt ope­rie­ren, in dem Qua­li­tät und Ser­vice, nicht der Preis Grund­la­ge des Wett­be­wer­bs­ge­sche­hens wa­ren. Der Fer­ti­gungs­be­reich die­ses Un­ter­neh­mens war in ho­hem Maße de­zen­tra­li­siert und be­son­ders be­fä­higt, Pro­dukt­neu­ein­füh­run­gen und Än­de­run­gen im Pro­dukt­mix in kür­zes­ter Zeit zu be­wäl­ti­gen. In den 70er Jah­ren hat­te eine gra­vie­ren­de Über­ka­pa­zi­tät in die­sem In­dus­trie­be­reich und auf den Preis fi­xier­te all­ge­mei­ne Wett­be­wer­bs­po­li­tik die Um­satz­kur­ve die­ses Un­ter­neh­mens ab­fla­chen las­sen; erst­mals in der Un­ter­neh­mens­ge­schich­te wies die Ge­winn­kur­ve nach un­ten. Zwei­fel­los muß­ten Fer­ti­gungs­ef­fi­zi­enz und Zu­ver­läs­sig­keit ver­bes­sert wer­den, aber es be­stan­den Be­fürch­tun­gen, daß man „die Kon­zern­kul­tur durch­ein­an­der­brin­gen“ und „die Gans schlach­ten wür­de, die gol­de­ne Eier legt“. Wie konn­te es in den Fer­ti­gungs­or­ga­ni­sa­tio­nen die­ser Un­ter­neh­men zu den ge­schil­der­ten Pro­blem­si­tua­tio­nen kom­men? Und in­wie­weit wa­ren die­se Pro­ble­me eine Fol­ge man­gel­haf­ter Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren? Bei dem Ver­such, Ant­wort auf die­se Fra­gen zu fin­den, wer­den wir uns zu­nächst ei­ner Be­spre­chung der Kon­zep­te „Fer­ti­gungs­mis­si­on“ und „Fer­ti­gungs­ori­en­tie­rung“ zu­wen­den, die erst­mals in ei­ner von Wick­ham Skin­ner 1969 ge­schrie­be­nen Ar­ti­kel­se­rie de­fi­niert und un­ter­sucht wur­den. 1) Die­se Kon­zep­te und die nach rein lo­gi­schen Ge­sichts­punk­ten aus ih­nen ab­zu­lei­ten­den Schluß­fol­ge­run­gen sind im Ver­lauf der letz­ten Jah­re von Skin­ner selbst und von ei­ni­gen sei­ner Kol­le­gen in Ver­bin­dung mit den ver­schie­dens­ten Her­stel­lern ver­fei­nert wor­den. Im An­schluß an die­se Be­spre­chung wer­den wir die Vor- und Nach­tei­le un­ter­schied­li­cher Vor­ge­hens­wei­sen beim or­ga­ni­sa­to­ri­schen Auf­bau des Fer­ti­gungs­be­reichs ei­nes Un­ter­neh­mens be­wer­ten, um so dann Kon­zep­te für den or­ga­ni­sa­to­ri­schen Fer­ti­gungs­auf­bau zu emp­feh­len, die uns für ein je­weils ge­ge­be­nes Un­ter­neh­men als am ge­eig­nets­ten er­schei­nen. Ab­schlie­ßend wer­den wir die ver­schie­de­nen Wachs­tums­ar­ten er­ör­tern, die Un­ter­neh­men durch­ma­chen kön­nen, und wir wer­den dar­auf ein­ge­hen, wie die Wachs­tum­ser­war­tung in den or­ga­ni­sa­to­ri­schen Auf­bau des Fer­ti­gungs­be­reichs ein­flie­ßen soll.
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