Die Fertigung - eine Lückein der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie

DAS TOPMANAGEMENT UNTERSCHÄTZT LEIDER HÄUFIG DEN EINFLUSS DER PRODUKTION AUF DIE WETTBEWERBSKRAFT DES UNTERNEHMENS:

HBM Januar 1980


WICK­HAM SKIN­NER ist Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten und Di­rek­tor der Di­vi­si­on of In­ter­na­tio­nal Ac­ti­vi­ties an der Har­vard Busi­ness School. Von 1948 bis 1958 war er lei­ten­der Mit­ar­bei­ter der Ho­ney­well Cor­po­ra­ti­on, wo er Po­si­tio­nen in der Pro­duk­ti­ons­steue­rung, im Fer­ti­gungs­ma­na­ge­ment und in der Pro­jekt­über­wa­chung, im Mar­ke­ting und der all­ge­mei­nen Ver­wal­tung be­klei­de­te. Seit 1958 do­ziert Skin­ner an der Har­vard Busi­ness School über pro­duk­ti­ons­wis­sen­schaft­li­che The­men; aus sei­ner Fe­der stam­men zahl­rei­che Ar­ti­kel, die sich mit dem Pro­duk­ti­ons­ma­na­ge­ment be­fas­sen.

Für ein Un­ter­neh­men ist die Fer­ti­gung ty­pi­scher­wei­se ent­we­der eine Waf­fe im Wett­be­werb oder ein läs­ti­ger Mühl­stein. „Neu­tral“ ist sie da­ge­gen nur sel­ten. Zwi­schen Pro­duk­ti­on und Un­ter­neh­mens­er­folg wird sel­ten ein an­de­rer Zu­sam­men­hang ge­se­hen als der von ho­her Ef­fi­zi­enz und nied­ri­gen Kos­ten. Tat­säch­lich sind die­se Be­zie­hun­gen aber wei­taus kri­ti­scher und emp­find­li­cher. Nur we­ni­ge Top­ma­na­ger sind sich dar­über klar, daß schein­ba­re Rou­ti­ne­ent­schei­dun­gen im Fer­ti­gungs­be­reich oft die stra­te­gi­schen Op­ti­ons­mög­lich­kei­ten einen­gen, weil sie das Un­ter­neh­men an Wer­ke, Aus­rüs­tun­gen, Per­so­nal, grund­sätz­li­che Kon­trol­lein­rich­tun­gen und Richt­li­ni­en bin­den und da­durch auf eine un­güns­ti­ge Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on fest­le­gen, aus der man sich nur sehr schwer wie­der be­frei­en kann. Un­ter­su­chun­gen, die ich vor­nahm, zei­gen, daß Top­ma­na­ger un­be­wußt einen ver­blüf­fend großen Teil ih­rer Richt­li­ni­en­kom­pe­tenz an die un­te­ren Ebe­nen des Fer­ti­gungs­be­reichs de­le­gie­ren. Ganz all­ge­mein ent­spricht die­ser Ver­zicht auf Ver­ant­wor­tung eher man­geln­dem In­ter­es­se als tat­säch­li­cher Ab­sicht. Hier­in ist zum Teil auch der Grund da­für zu se­hen, daß vie­le auf den un­te­ren Ebe­nen ent­wi­ckel­te Pro­duk­ti­ons­richt­li­ni­en und -ver­fah­ren un­ter­neh­mens­stra­te­gi­sche Vor­stel­lun­gen re­flek­tie­ren, die sch­licht falsch sind oder auf falschen An­nah­men be­ru­hen.
Der Mühl­stein-Ef­fekt
Wenn Un­ter­neh­men es ver­säu­men, die Wech­sel­be­zie­hung zwi­schen Ent­schei­dun­gen im Fer­ti­gungs­be­reich und der Ge­samt­stra­te­gie des Un­ter­neh­mens zu be­rück­sich­ti­gen, kann es leicht pas­sie­ren, daß sie Her­stel­lungs­sys­te­me kon­ser­vie­ren, die nicht mehr kon­kur­renz­fä­hig sind und de­ren Än­de­rung teu­er und zeit­rau­bend ist. Nach­fol­gend ei­ni­ge Bei­spie­le: * Fir­ma A ent­schloß sich, Wasch­voll­au­to­ma­ten her­zu­stel­len, ob­wohl ver­schie­de­nen Wett­be­wer­bern ein er­folg­rei­cher Marktein­stieg ver­sagt ge­blie­ben war. Die Un­ter­neh­mens­lei­tung war aber über­zeugt, daß ihr Mo­dell die tech­ni­schen Nach­tei­le ei­ner Wasch-Trock­ner-Kom­bi­na­ti­on über­win­den wür­de, an de­nen die Kon­kur­renz ge­schei­tert war und die das Ent­ste­hen ei­nes sub­stan­ti­el­len Mark­tes bis­her ver­hin­dert hat­ten. Die Fer­ti­gungs­lei­tung hat­te die neue Pro­duk­ti­ons­ein­heit mit den bis­her üb­li­chen Fließ­band­an­lagen und gi­gan­ti­schen Stanz­pres­sen ein­ge­rich­tet. Als der neue Au­to­mat auf dem Markt nicht an­kam, gin­gen die Ver­lus­te in die Mil­lio­nen. Im Sin­ne nied­ri­ger Kos­ten hat­te es sich frag­los um einen „wirt­schaft­li­chen“ Be­trieb ge­han­delt; nur ent­spra­chen Her­stel­lungs­ver­fah­ren und Aus­rüs­tung eben nicht den An­for­de­run­gen des Mark­tes. * Fir­ma B stell­te fünf Ar­ten von elek­tro­ni­schen Schal­tun­gen für fünf ver­schie­de­ne Kun­den­grup­pen her; die Schal­tun­gen deck­ten einen wei­ten Be­reich von kom­pli­zier­ten Steuerein­hei­ten ab - für Sa­tel­li­ten eben­so wie für in­dus­tri­el­le Re­ge­lein­rich­tun­gen und für Elek­tro­nik­kom­po­nen­ten. Für je­den Markt muß­te der Fer­ti­gungs­be­reich eine völ­lig an­ders­ar­ti­ge Auf­ga­be er­fül­len. Beim erst­ge­nann­ten Markt war zum Bei­spiel ex­trem hohe Zu­ver­läs­sig­keit eine Haupt­an­for­de­rung; beim zwei­ten Markt ging es in ers­ter Li­nie um ex­trem schnel­le Ein­füh­rung ei­ner gan­zen Se­rie neu­er Pro­duk­te; im drit­ten schließ­lich wa­ren nied­ri­ge Kos­ten aus­schlag­ge­bend, um in ei­nem wett­be­wer­b­sin­ten­si­ven Markt über­le­ben zu kön­nen. Trotz die­ser höchst dif­fe­ren­zier­ten und ge­gen­sätz­li­chen Auf­ga­ben­stel­lun­gen leg­te sich die Fer­ti­gungs­lei­tung auf zen­tra­li­sier­te Her­stel­lung in ei­nem Be­trieb fest, um „in wirt­schaft­li­chen Grö­ßen­ord­nun­gen ra­tio­nell pro­du­zie­ren zu kön­nen“. Das führ­te al­ler­dings dazu, daß sämt­li­che Ziel­set­zun­gen (hohe Zu­ver­läs­sig­keit, wirt­schaft­li­che Grö­ßen­ord­nun­gen und schnel­le Ein­füh­rung neu­er Pro­duk­te) ver­fehlt wur­den. Was hier ge­sche­hen war, läßt sich in ei­nem Satz zu­sam­men­fas­sen: Die Fer­ti­gungs­lei­tung hat­te die wett­be­wer­bss­tra­te­gi­schen For­de­run­gen zu­guns­ten des Stre­bens nach op­ti­ma­len wirt­schaft­li­chen Grö­ßen­ord­nun­gen igno­riert. Die Pro­duk­ti­on war von der Idee be­ses­sen, im Her­stel­lungs­be­reich ein „to­ta­les, voll­com­pu­te­ri­sier­tes Sys­tem­kon­zept“ zum Tra­gen zu brin­gen. Das auf­grund die­ser Prä­mis­se ent­stan­de­ne Her­stel­lungs­pro­gramm konn­te kei­ne der ver­schie­de­nen Di­vi­si­ons zu­frie­den­stel­len. Die dar­aus re­sul­tie­ren­den schwer­wie­gen­den Mar­ke­ting­pro­ble­me ver­hin­der­ten den wei­te­ren Fort­schritt des Un­ter­neh­mens. * Fir­ma C pro­du­zier­te Form­tei­le aus Plas­tik. Ein neu­es, im Bau be­find­li­ches Werk soll­te bin­nen acht Mo­na­ten fer­tig­ge­stellt sein und die Ver­dop­pe­lung der Pro­duk­ti­on er­mög­li­chen. Das bis zu die­sem Zeit­punkt ein­ge­hen­de Auf­trags­vo­lu­men war al­ler­dings so groß, daß eine Aus­lie­fe­rung in vol­lem Um­fang nicht mög­lich war. Stra­te­gisch ge­se­hen hat­te die Fer­ti­gung die Auf­ga­be, den Be­darf von Groß­kun­den, die für das Un­ter­neh­men eine Schlüs­sel­stel­lung in­ne­hat­ten, durch Aus­stoß­ma­xi­mie­rung zu de­cken. Das Pro­duk­ti­ons­kon­troll­sys­tem des Un­ter­neh­mens ziel­te al­ler­dings auf Kos­ten­mi­ni­mie­rung ab - seit Jah­ren war es so auf­ge­baut ge­we­sen. Folg­lich lag das Schwer­ge­wicht auf großen Fa­bri­ka­ti­ons­se­ri­en. Zwar wa­ren die Kos­ten nied­rig, vie­le Kun­den muß­ten aber war­ten, und Groß­ab­neh­mer gin­gen ver­lo­ren. Folg­lich muß­te das neue Werk, als die Pro­duk­ti­on nach sei­ner Fer­tig­stel­lung auf­ge­nom­men wer­den konn­te, zwangs­wei­se mit nied­ri­gem Vo­lu­men fah­ren. Der in je­dem die­ser drei Bei­spie­le be­gan­ge­ne Feh­ler, nied­ri­ge Kos­ten und hohe Wirt­schaft­lich­keit als die we­sent­li­chen Zie­le der Fer­ti­gungs­po­li­tik zu be­trach­ten, ist ty­pisch für das über­sim­pli­fi­zier­te Kon­zept „ei­nes gu­ten Fer­ti­gungs­be­trie­bs“. Viel­fach ge­ra­ten Un­ter­neh­men da­durch in Schwie­rig­kei­ten; zu­min­dest sind sol­che Kri­te­ri­en kei­ne Hil­fe, wenn es dar­um geht, den Her­stel­lungs­be­reich zu ei­ner Waf­fe im Wett­be­werb zu ent­wi­ckeln. Die Fer­ti­gung hat Aus­wir­kun­gen auf die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie, und die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie wirkt sich auf die Fer­ti­gung aus. Des­halb soll­ten in ei­nem schein­bar auf Rou­ti­ne be­ru­hen­den Be­reich wie der Fer­ti­gungs­pla­nung un­ter­neh­mens­stra­te­gi­sche Über­le­gun­gen über­wie­gen und nicht die im Na­men der „Pro­duk­ti­vi­tät“ be­schwo­re­nen tech­ni­schen Fak­to­ren oder her­kömm­li­ches In­dus­tri­al En­gi­nee­ring.
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