Ma­na­ge­ment­stra­te­gi­en fürkleine und mittlere Unternehmen

„RETURN-ON-INVESTMENT“ HEISST DAS ENTSCHEIDENDE GESETZ FÜR ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG:

HBM 3/1980


HER­BERT N. WOOD­WARD hat lei­ten­de Po­si­tio­nen bei meh­re­ren In­sti­tu­tio­nen und Un­ter­neh­men inne. So fun­giert er un­ter an­de­rem als Pre­si­dent von In­ter­na­tio­nal Science In­dus­tries, ei­ner Hol­ding für meh­re­re klei­ne­re Un­ter­neh­men in Chi­ca­go, und als Vor­stands­vor­sit­zen­der der In­ter­ma­tic Inc.

Nach­dem ich mir über Hun­der­te von klei­ne­ren und mit­tel­großen Un­ter­neh­men ein ge­nau­e­res Bild ma­chen konn­te und bei ei­ni­gen in Er­fül­lung be­son­de­rer Ma­na­ge­ment­funk­tio­nen auch selbst ak­tiv tä­tig war, sind mir im­mer wie­der be­stimm­te Ver­hal­tens­wei­sen auf­ge­fal­len, die schließ­lich in Miß­er­fol­ge ein­mün­de­ten. Be­fin­det sich ein Un­ter­neh­men in Schwie­rig­kei­ten, so han­delt es sich in bei­na­he al­len Fäl­len um ein Ma­na­ge­ment­pro­blem. Nur höchst sel­ten kann man sa­gen, daß Pech im Spiel war. Wenn ein Un­ter­neh­men, das über lan­ge Jah­re hin­weg ge­sund war, plötz­lich schwe­ren Zei­ten ent­ge­gen­geht, so gibt es da­für meist eine dop­pel­te Er­klä­rung: Ers­tens ver­fügt es ir­gend­wo in sei­nem Struk­tur­ge­fü­ge im­mer noch über einen wert­vol­len Kern an Er­fah­run­gen und Ta­len­ten; zwei­tens sind die Stär­ken des Un­ter­neh­mens durch fort­dau­ern­de Un­zu­läng­lich­kei­ten in der Füh­rung all­mäh­lich aus­ge­höhlt wor­den, so daß es un­ge­schützt da­steht, wenn es vom Glück ver­las­sen wird. Ohne lan­ge Vor­re­de wer­de ich mich mit den Pro­blem­zo­nen be­fas­sen, die dem Ma­na­ge­ment größ­te Schwie­rig­kei­ten be­rei­ten. Zu­vor sei es mir je­doch ge­stat­tet, einen Punkt klar­zu­stel­len: Zwar gibt die­ser Bei­trag Lek­tio­nen wie­der, die ich hin­sicht­lich der Füh­rung klei­ne­rer und mitt­ler­er Un­ter­neh­men ge­lernt habe; zu ei­nem großen Teil sind mei­ne Dis­kus­si­ons­punk­te aber eben­so an­wend­bar auf die prak­ti­schen Pro­ble­me, mit de­nen die Di­vi­si­ons großer Kon­zer­ne zu tun ha­ben. Nach mei­nem Da­für­hal­ten gibt es drei we­sent­li­che Schwä­chen klei­ne­rer Un­ter­neh­men, die Schwie­rig­kei­ten ver­ur­sa­chen; alle drei dre­hen sich um das Ma­na­ge­ment. 1. Um­satz­wachs­tum wird üb­li­cher­wei­se als Pa­tent­lö­sung für alle Schwie­rig­kei­ten an­ge­se­hen. Un­be­kannt scheint die Tat­sa­che zu sein, daß es so et­was wie fixe Ge­mein­kos­ten in der lang­fris­ti­gen Be­trach­tung nicht gibt. In­dem sie sich in das Kon­zept der Grenz­kos­ten­rech­nung ver­strickt ha­ben, brin­gen Ma­na­ger wei­te­re Pro­duk­te her­aus, in der An­nah­me, daß sich ihre Ge­mein­kos­ten durch die­se Maß­nah­me nicht än­dern wer­den. 2. Un­zu­läng­lich­kei­ten in der Pro­dukt- und Kos­ten­ana­ly­se ma­chen Ma­na­ger blind ge­gen­über den Ver­lus­ten, die ihre Un­ter­neh­men durch die Pro­duk­ter­wei­te­rung zwangs­läu­fig er­lei­den. Im­mer gibt es näm­lich eine oder meh­re­re Pro­duk­trei­hen, die man fal­len las­sen soll­te. 3. All­zu häu­fig stößt man auch auf die Pra­xis, den Be­trieb aus­schließ­lich nach den aus­ge­wie­se­nen Ein­nah­men aus­zu­rich­ten, wo­bei die Bi­lanz selbst ver­nach­läs­sigt wird. Für ein Un­ter­neh­men kann es den Ruin be­deu­ten, wenn sich das Ma­na­ge­ment nicht um Din­ge wie Cash-flow und die Pro­duk­ti­vi­tät des Be­trie­bs­ka­pi­tals küm­mert. Ten­den­zi­ell nei­gen Ma­na­ger aber dazu, sich lie­ber neue Fi­nanz­quel­len zu er­schlie­ßen, als die be­reits vor­han­de­nen bes­ser aus­zu­nut­zen.
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