Manager können Mitarbeiterin den Wahnsinn treiben

DIE GEGENSEITIGE ABHÄNGIGKEIT VON VORGESETZTEN UND UNTERGEBENEN FÜHRT OFT ZUR KRANKHAFTEN ERSCHEINUNG DER „FOLIE À DEUX“:

HBM 3/1980


MAN­FRED F. R. KETS de VRIES ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor für Ver­hal­tens­for­schung in Un­ter­neh­men und Ma­na­ge­ment­po­li­tik in­ner­halb der Ma­na­ge­ment­fa­kul­tät der Mc­Gill Uni­ver­si­ty. Mit Abra­ham Za­lez­nik schrieb Kets de Vries „Power and the Cor­po­ra­te Mind“ (Bo­ston: Houghton Miff­lin, 1975).

Auch Ma­na­ger ha­ben ihre Ei­gen­ar­ten und son­der­ba­ren Züge ? nicht we­ni­ger als an­de­re Men­schen auch. Ge­le­gent­lich kön­nen die ge­ring­fü­gigs­ten Din­ge, die sie tun, ihre Un­ter­ge­be­nen „die Wän­de hoch­ge­hen las­sen“. Aber nor­ma­ler­wei­se to­le­rie­ren Un­ter­ge­be­ne die Ei­gen­ar­ten ih­rer Vor­ge­setz­ten, denn der Füh­rungs­stil ei­nes Ma­na­gers ist für die meis­ten sei­ner Un­ter­ge­be­nen ak­zep­ta­bel, zu­wei­len so­gar noch mehr als nur das. Aber was pas­siert mit Un­ter­ge­be­nen, wenn ein Ma­na­ger nur noch aus Ei­gen­ar­ten zu be­ste­hen scheint, wenn es „Nor­mal­ver­hal­ten“ nicht mehr gibt? J. Ed­gar Hoo­ver bei­spiels­wei­se, der frü­he­re Chef des FBI, wirk­te auf vie­le wie ein un­be­re­chen­ba­rer Au­to­krat, dem es nichts aus­mach­te, Agen­ten aus ei­ner blo­ßen Lau­ne her­aus mit den ab­son­der­lichs­ten Be­grün­dun­gen auf Ab­schie­b­e­pos­ten zu ver­ban­nen, und der sei­ne Un­ter­ge­be­nen mit so vie­len Be­stim­mun­gen und Vor­schrif­ten ter­ro­ri­sier­te, daß alle ein­zu­hal­ten schier un­mög­lich war. Hoo­ver sah sich in sei­ner Amts­füh­rung als FBI-Di­rek­tor un­fehl­bar, und sei­ne Un­ter­ge­be­nen er­kann­ten schnell, daß eine ab­wei­chen­de Mei­nung als Il­loya­li­tät ge­wer­tet wur­de. So er­ach­te­te man auch kei­ne von Hoo­vers Lau­nen als so un­be­deu­tend, daß sie etwa igno­riert wor­den wäre. Wer sich zum Bei­spiel wei­ger­te, an ei­nem „Bauch-weg-Pro­gramm“ ak­tiv teil­zu­neh­men, hat­te Hoo­vers hei­li­gen Zorn mit größ­ter Wahr­schein­lich­keit schon auf sich ge­zo­gen; man raun­te sich auch zu, daß Hoo­vers Chauf­feu­re es tun­lichst ver­mie­den, schar­fe Links­kur­ven zu fah­ren (of­fen­sicht­lich war ein Wa­gen in ei­ner Links­kur­ve ein­mal mit ei­nem an­de­ren kol­li­diert). So­fern er von Hoo­ver aus­ge­ge­ben wor­den war, be­kam ein tri­via­ler und un­wich­ti­ger Be­fehl so­gleich eine ganz an­de­re Be­deu­tung. Selbst wenn die Di­rek­ti­ve Klar­heit ver­mis­sen ließ, muß­ten sei­ne Un­ter­ge­be­nen ir­gend­ei­ne kal­ku­lier­te Ak­ti­on star­ten, und es wur­de kol­por­tiert, daß ih­nen Schwie­rig­kei­ten ins Haus stün­den, wenn sie Di­rek­ti­ven nicht ernst näh­men. Durch die Be­tei­li­gung der ge­sam­ten Or­ga­ni­sa­ti­on nah­men die­se Di­rek­ti­ven oft ge­nug ihre ei­ge­ne Le­bens­form an. Was zähl­te, wa­ren nur die Re­gu­la­ri­en selbst und der Ka­da­ver­ge­hor­sam, mit dem sie be­folgt wur­den, wa­ren sta­tis­tisch meß­ba­re Leis­tun­gen und Er­run­gen­schaf­ten, wie die Höhe der Straf­gel­der, die An­zahl der Ver­ur­tei­lun­gen oder die Zahl der wie­der ding­fest ge­mach­ten Aus­bre­cher. Und Pro­blem­wol­ken zeich­ne­ten sich am Ho­ri­zont ab, wenn es hier­bei kei­ne jähr­li­chen Stei­ge­rungs­ra­ten gab. Na­tür­lich ka­men die­je­ni­gen FBI-Agen­ten leich­ter zum Er­folg, die sich das Kon­zept der Om­ni­po­tenz ih­res obers­ten Chefs zu ei­gen mach­ten. Um Ge­hor­sam und die Ein­hal­tung der Vor­schrif­ten si­cher­zu­stel­len, be­reis­ten In­spek­to­ren die Au­ßen­bü­ros mit dem ein­zi­gen Ziel, Re­gel­wid­rig­kei­ten (im Klar­text: die Nicht­be­fol­gung ir­gend­ei­ner ob­sku­ren Re­gel oder An­wei­sung) auf­zu­de­cken. Wenn der Spe­zi­al­agent ir­gend­ei­nes Au­ßen­bü­ros „ein­mal auf der schwar­zen Lis­te stand“, dann wur­de eine an­geb­li­che Re­gel­wid­rig­keit auch un­aus­weich­lich ge­fun­den. Denn of­fen­sicht­lich stand die Zu­kunft des In­spek­tors beim FBI auf dem Spiel, wenn Re­gel­wid­rig­kei­ten nicht ge­fun­den wur­den ? er selbst hat­te dann Aus­sicht, auf die schwar­ze Lis­te zu ge­ra­ten. Für je­den, der im Rah­men die­ser Or­ga­ni­sa­ti­on über­le­ben woll­te, war die Teil­nah­me an vie­len die­ser Ab­sur­di­tä­ten oft ge­nug un­ver­meid­lich. Vie­le die­ser bi­zar­ren Ak­ti­vi­tä­ten wur­den an­schei­nend als völ­lig nor­ma­le Aspek­te des Le­bens die­ser Or­ga­ni­sa­ti­on an­ge­se­hen und mit großer Über­zeu­gung aus­ge­führt. Zwar lie­fern Hoo­ver als eins­ti­ger Chef des FBI, Hit­ler in den Ta­gen vor dem Zu­sam­men­bruch des Drit­ten Rei­ches und, um einen Fall aus der jüngs­ten Ge­schich­te auf­zu­grei­fen, Jim Jo­nes und der Mas­sen­selbst­mord in Gua­ya­na be­rich­tens­wer­te Bei­spie­le da­von, was Füh­rer ih­ren Un­ter­ge­be­nen an­tun kön­nen, wenn sie den Kon­takt mit der Rea­li­tät ver­lie­ren; die Aus­wir­kun­gen sol­cher Ab­hän­gig­keits­ver­hält­nis­se sind aber auch auf an­de­ren Ebe­nen ge­gen­wär­tig, de­nen we­ni­ger Pu­bli­ci­ty zu­teil wur­de. Der Chef ei­nes in Schwie­rig­kei­ten ge­ra­te­nen Un­ter­neh­mens der Ober­be­klei­dungs­bran­che schi­en in zu­neh­men­dem Maße un­fä­hig zu sein, der sich ver­schlech­tern­den Ge­winn­la­ge sei­ner Fir­ma ins Auge zu se­hen. Noch zwei Mo­na­te, be­vor die Ban­ken schließ­lich die Kon­trol­le über­nah­men, hielt er Kon­fe­ren­zen ab, in de­nen nicht vor­han­de­ne Auf­trä­ge, die Ent­wick­lung neu­er re­vo­lu­tio­nie­ren­der Ma­schi­nen und die Ein­füh­rung neu­er in­no­va­ti­ver Pro­duk­te be­spro­chen wur­den. Die­se neu­en Ent­wick­lun­gen soll­ten das Schick­sal des Un­ter­neh­mens wen­den und sei­ne Bran­chen­po­si­ti­on auf dra­ma­ti­sche Wei­se wie­der ver­bes­sern. Der Chef igno­rier­te die düs­te­re Ge­winn- und Ver­lust­rech­nung, die Un­wirt­schaft­lich­keit der Pro­duk­ti­on und die man­gel­haf­ten Leis­tun­gen des Ver­kaufs, in­dem er sie un­lau­te­ren Wett­be­wer­b­sprak­ti­ken oder gar Sa­bo­ta­ge­ak­ten zu­schrieb, und ver­si­cher­te sei­nen Ma­na­gern, daß eine Än­de­rung un­mit­tel­bar be­vor­ste­he und das Un­ter­neh­men in al­ler Kür­ze wie­der aus den ro­ten Zah­len her­aus sein wür­de. Lei­der wa­ren die­se glor­rei­chen Ide­en je­doch weit von den Rea­li­tä­ten ent­fernt. Ob­wohl es so aus­sah, als ob der Un­ter­neh­mens­chef al­lein geis­ti­ger Va­ter der meis­ten die­ser Phan­ta­sie­ge­bil­de sei, nah­men sei­ne engs­ten Mit­ar­bei­ter dies nicht nur ein­fach hin, viel­mehr er­mu­tig­ten sie ihn noch zu sei­nen ir­ra­tio­na­len Ak­tio­nen und Ge­dan­ken­flü­gen. Der Un­ter­ge­be­ne, der es wag­te, sei­nem Un­glau­ben Aus­druck zu ver­lei­hen, fand sich bald aus der Ge­mein­schaft aus­ge­schlos­sen; ihm droh­te die Ent­las­sung. Un­ter der klei­nen, zu­neh­mend iso­lier­ten Grup­pe von Ma­na­gern herrsch­te der Glau­be, daß noch nicht al­les ver­lo­ren sei; wun­der­sa­me Ent­wick­lun­gen stün­den un­mit­tel­bar be­vor. Erst als die Ban­ken die Kon­trol­le über­nah­men, war der Zau­ber­bann end­lich ge­bro­chen. Was an die­sen Ge­schich­ten so über­rascht, ist das Phä­no­men der An­ste­ckung: Selbst­täu­schung und un­ge­wöhn­li­ches Ver­hal­ten grei­fen vom Ur­he­ber die­ser Ak­ti­vi­tä­ten auf einen oder meh­re­re Per­so­nen über, die mit ihm eng ver­traut sind. Die­se engs­ten Mit­ar­bei­ter ha­ben nicht nur ak­ti­ven An­teil an der Selbst­täu­schung, viel­fach stei­gern und ver­tie­fen sie die­se auch noch. Im wei­te­ren Ver­lauf scheint es dann zu ei­ner Es­ka­la­ti­on der In­ten­si­tät die­ser Selbst­täu­schun­gen zu kom­men, wenn die dar­an Be­tei­lig­ten den Ver­such un­ter­neh­men, die ur­säch­li­chen Pro­ble­me ei­ner sich be­reits ver­schlech­tern­den Si­tua­ti­on zu lö­sen. Un­aus­weich­lich ver­schlim­mern sie die Si­tua­ti­on, ma­chen Schlech­tes noch schlech­ter und sträu­ben sich mehr und mehr, den ex­ter­nen Rea­li­tä­ten ins Auge zu schau­en. Weil sie sich in der selbst­ge­wähl­ten ge­schlos­se­nen Ge­sell­schaft am wohls­ten füh­len, sind ih­nen die Mei­nun­gen Au­ßen­ste­hen­der nicht will­kom­men und sie be­trach­ten sol­che als eine Be­dro­hung des Sta­tus quo und als Stö­rung ih­rer in einen Tun­nel ein­mün­den­den Vi­sio­nen. Be­mer­kens­wert ist bei bei­den Bei­spie­len auch die Ge­fahr, wie hoch­gra­dig an­ste­ckend das Ver­hal­ten ei­ner Füh­rungs­per­son sein kann und wie ver­hee­rend die Aus­wir­kun­gen sind, die für die Un­ter­ge­be­nen und das Un­ter­neh­men oder die Or­ga­ni­sa­ti­on dar­aus re­sul­tie­ren. Im Fall Hoo­vers war es so, daß die Re­ak­ti­on sei­ner Un­ter­ge­be­nen ihn ge­ra­de­zu er­mu­tig­te, sein dys­funk­tio­na­les Ver­hal­ten fort­zu­set­zen. Viel­leicht trug auch die ganz be­son­de­re Auf­ga­be sei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ? des FBI ? zu dem Um­stand bei, daß nur sehr we­ni­ge sei­ner Un­ter­ge­be­nen es ab­lehn­ten, selbst ak­tiv an ei­ni­gen die­ser ex­zen­tri­schen Ak­ti­vi­tä­ten teil­zu­ha­ben. Wie dem auch sei: Vie­le un­ter­war­fen sich sei­nen Wün­schen und ei­ni­ge ha­ben viel­leicht so­gar an die An­ge­mes­sen­heit und Rich­tig­keit sei­ner Ak­tio­nen ge­glaubt. Und im zwei­ten Bei­spiel ist die­ser Pro­zeß der geis­ti­gen An­ste­ckung der zen­tra­le Mit­tel­punkt schlecht­hin. In der psych­ia­tri­schen Fachli­te­ra­tur ist die geis­ti­ge An­ste­ckung ein im­mer wie­der­keh­ren­des The­ma. Die­ser ganz be­stimm­te Be­ein­flus­sungs­pro­zeß, der im all­ge­mei­nen mit ir­gend­ei­ner Form ei­nes Bruchs mit der Wirk­lich­keit ein­her­geht, ist ge­mein­hin als „fo­lie à deux“ be­kannt ? als eine Art in­du­zier­ten Wahn­sinns. Ob­wohl die fo­lie à deux als Art der In­ter­ak­ti­on im en­ge­ren Sin­ne auf stark ge­stör­te Re­la­tio­nen zwi­schen zwei Men­schen be­schränkt ist, dürf­te eine auf brei­te­rer Ba­sis ge­hal­te­ne De­fi­ni­ti­on die­ses psy­cho­lo­gi­schen Pro­zes­ses da­bei hilf­reich sein, die In­ter­ak­tio­nen bes­ser zu ver­ste­hen, die sich zwi­schen den Füh­rern und Ge­folgs­leu­ten im Rah­men ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on er­ge­ben. So kann man wei­te­re Ein­sich­ten in das We­sen des oft als „ex­zen­trisch“ be­schrie­be­nen Füh­rungs­stils ge­win­nen, wenn man sich der Mühe un­ter­zieht, die emo­ti­ons­ge­la­de­nen Be­zie­hun­gen zwi­schen Vor­ge­setz­ten und Un­ter­ge­be­nen zu un­ter­su­chen, die ? im Kon­text mit dem Phä­no­men der fo­lie à deux ? da­durch ge­kenn­zeich­net sind, daß Din­ge nicht so ge­se­hen wer­den, wie sie sich in Wirk­lich­keit dar­stel­len. Man kommt da­bei viel­leicht zu der Ent­de­ckung, daß die­ses Phä­no­men, wenn auch mit un­ter­schied­li­chen In­ten­si­täts­gra­den, in Or­ga­ni­sa­tio­nen re­gel­mä­ßig auf­tritt und als Füh­rungs­ri­si­ko be­trach­tet wer­den kann. Ein Men­sch in füh­ren­der Po­si­ti­on soll­te das Aus­maß sei­nes Ein­flus­ses, den er im Rah­men sei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on aus­übt, nicht un­ter­schät­zen. Die Ab­hän­gig­keit ? das Wei­sungs­be­dürf­nis ? als eine der uni­ver­sells­ten Ei­gen­schaf­ten ei­nes Men­schen an­er­ken­nend, soll­te sich ein Ma­na­ger der Tat­sa­che be­wußt sein, daß vie­le sei­ner Un­ter­ge­be­nen die Rea­li­tät um der Ab­hän­gig­keit wil­len zu op­fern be­reit sind. Sie wer­den so­gar an ir­ra­tio­na­len Ent­schei­dun­gen teil­ha­ben, ohne sich zur Kri­tik auf­zu­raf­fen oder das, was ge­schieht, zu hin­ter­fra­gen. Um ihre Ab­hän­gig­keit zu er­hal­ten, schaf­fen so­wohl Un­ter­ge­be­ne wie auch Vor­ge­setz­te eine Art ge­schlos­se­ner Ge­sell­schaft, wo­bei sie den Kon­takt zu den un­mit­tel­ba­ren Rea­li­tä­ten der Um­ge­bung zum Scha­den der Or­ga­ni­sa­ti­on selbst und ih­rer Funk­ti­ons­fä­hig­keit ver­lie­ren. Wenn die Rea­li­tät da­bei je­doch nicht völ­lig zu­rück­ge­drängt wird, ist es zu­wei­len schwie­rig, die­ses Phä­no­men zu er­ken­nen. Aber an­ge­sichts sei­ner schäd­li­chen Kon­se­quen­zen ge­bührt ihm un­se­re vol­le Auf­merk­sam­keit auch dann, wenn es nur schwach vor­han­den ist. Ich möch­te nach­fol­gend die­sen Aspekt der Füh­rung un­ter die Lupe neh­men in der Hoff­nung, Ma­na­gern da­bei zu hel­fen, das Pro­blem zu dia­gno­s­ti­zie­ren und ein Ein­tre­ten sei­ner po­ten­ti­ell ka­ta­stro­pha­len Aus­wir­kun­gen zu ver­hü­ten. Mei­ne Ana­ly­se ist dar­auf an­ge­legt, zum Schluß zu Lö­sungs­vor­schlä­gen zu kom­men und da­mit eine prak­ti­sche Hil­fe zu bie­ten.
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