Partner oder Gegner?

EINE STÄNDIGE HERAUSFORDERUNG AN DAS MANAGEMENT: KONFLIKTE ZWISCHEN PRODUKTION UND MARKETING ABBAUEN UND DIE KOOPERATION FÖRDERN:

HBM 2/1979


BEN­SON P. SHA­PI­RO ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor der Un­ter­neh­mens­wis­sen­schaf­ten an der Har­vard Busi­ness School. Beim nach­ste­hen­den Bei­trag stand ein For­schungs­pro­jekt des Au­tors Pate, das sich mit in­dus­tri­el­len Pro­duk­ti­ons­for­men und den Be­zie­hun­gen zwi­schen Pro­duk­ti­on und Mar­ke­ting be­schäf­tig­te.

Bei Her­stel­lern in­dus­tri­el­ler Gü­ter hört man im­mer wie­der die Kla­gen der Mar­ke­tin­ge­ta­ge­über ihre Kol­le­gen aus der Pro­duk­ti­on, über de­ren Ak­ti­vi­tä­ten und falsche Ein­stel­lung: „Wa­rum rich­ten die sich nicht mehr auf den Markt oder auf den Kun­den aus? Wa­rum den­ken die Leu­te so pro­vin­zi­ell?“ Die Pro­duk­ti­ons­ab­tei­lung, eben­falls nicht mund­faul, la­men­tiert wie­der­um über das Mar­ke­ting: „Un­se­re Mar­ke­ting­leu­te ha­ben von Kos­ten, Ge­win­nen, von der Pro­duk­ti­on, von be­trieb­li­chen Ab­läu­fen über­haupt kei­nen blas­sen Schim­mer; ge­nau­ge­nom­men sind sie wei­ter nichts als ein Hau­fen dum­mer flie­gen­der Händ­ler.“ Zwar gibt es die­sen Ant­ago­nis­mus zwi­schen die­sen bei­den Schlüs­sel­be­rei­chen auch bei ei­ni­gen Kon­sum­gü­ter­her­stel­lern (vor al­lem dort, wo mo­di­sche Ein­flüs­se breit an­ge­leg­te Pro­duk­ti­ons­se­ri­en dik­tie­ren, zum Bei­spiel bei Ober­be­klei­dung und Mö­beln), beim ty­pi­schen Her­stel­ler in­dus­tri­el­ler Gü­ter ist die Ko­ope­ra­ti­on bei­der Ab­tei­lun­gen aber we­sent­lich wich­ti­ger. In mei­nem Bei­trag wer­de ich zu­nächst die er­for­der­li­chen Ko­ope­ra­ti­ons­fel­der auf­zeich­nen, die je­doch po­ten­ti­el­len Kon­flikt­stoff ent­hal­ten. Dar­an an­schlie­ßend sol­len die mög­li­chen Kon­flik­t­ur­sa­chen un­ter die Lupe ge­nom­men wer­den. Als nächs­tes be­schrei­be ich Wege und Mög­lich­kei­ten, um die Ge­gen­sät­ze zwi­schen Mar­ke­ting und Pro­duk­ti­on ab­zu­bau­en. Ab­schlie­ßend fol­gen Vor­schlä­ge zur nach­hal­ti­gen Stär­kung bei­der Funk­ti­ons­be­rei­che.
Die Pro­blem­zo­nen
In ei­nem ty­pi­schen In­dus­trie­un­ter­neh­men gibt es acht all­ge­mei­ne Tä­tig­keits­fel­der, die so­wohl die Mar­ke­ting- wie auch die Pro­duk­ti­ons­sei­te be­rüh­ren und des­halb mit größ­ter Wahr­schein­lich­keit Kon­flikt­stoff in sich ber­gen. Die Ab­bil­dung ver­an­schau­licht die­se Pro­blem­zo­nen in ge­raff­ter Form.
1. Ka­pa­zi­täts­pla­nung und
lang­fris­ti­ge Um­satz­pro­gno­se

Hin­ter dem All­tags­pro­blem, das sich mit der Fra­ge „Was pro­du­zie­ren wir mor­gen oder in der nächs­ten Wo­che?“ um­schrei­ben läßt, er­streckt sich das wei­te Feld der Ka­pa­zi­täts­pla­nung und der lang­fris­ti­gen Um­satz­vor­her­sa­ge - ein Ge­biet, das stra­te­gi­sche Ko­ope­ra­ti­on er­for­dert. Ein Un­ter­neh­men kann sei­ne Her­stel­lungs­ka­pa­zi­tä­ten nicht von heu­te auf mor­gen än­dern, viel­mehr er­for­dert ein sol­cher Pro­zeß meist sehr viel Zeit. Falls auch noch bau­li­che Ver­än­de­run­gen oder neue Werk­hal­len er­for­der­lich wer­den, sind für Pla­nung, Ent­wurf und Fer­tig­stel­lung oft meh­re­re Jah­re zu ver­an­schla­gen. Auch Er­wei­te­rung vor­han­de­ner Fa­bri­ka­ti­ons­an­la­gen dau­ert in den meis­ten Bran­chen bis zu zwei Jah­re. Selbst die Ein­stel­lung zu­sätz­li­cher Ar­beits­kräf­te und de­ren Trai­ning an be­reits vor­han­de­nen Ma­schi­nen nimmt selbst bei ein­fa­chen Pro­duk­ti­ons­tech­ni­ken bis zu ei­nem Jahr in An­spruch; und in hoch­s­pe­zia­li­sier­ten In­dus­tri­en, die Ar­beits­er­fah­rung und einen ho­hen Aus­bil­dungs­stand er­for­dern (zum Bei­spiel die Werk­zeug- und Werk­zeug­ma­schi­nen­pro­duk­ti­on oder Her­stel­lungs­ver­fah­ren mit ul­tra­mo­der­nen Schweiß­tech­ni­ken) kann dies meh­re­re Jah­re dau­ern. Die­se Schwie­rig­kei­ten wer­den noch ver­schärft durch das Auf und Ab des Ge­schäfts­ver­laufs. Im all­ge­mei­nen ist es näm­lich so, daß die meis­ten Un­ter­neh­men ge­ra­de dann neue Fa­bri­ken bau­en, An­la­gen an­schaf­fen und wei­te­re Ar­beits­kräf­te ein­stel­len möch­ten, wenn in der Bau­in­dus­trie oh­ne­hin Hoch­kon­junk­tur herrscht, die Or­der­bü­cher der In­dus­trie rand­voll und Ar­beits­kräf­te knapp sind. Hin­zu kommt fer­ner, daß Über­schuß­ka­pa­zi­tät teu­er ist. Hy­po­the­ken­zin­sen, Til­gung, Mie­ten, Steu­ern, Ab­schrei­bun­gen, So­zi­al­leis­tun­gen und Aus­bil­dungs­auf­wen­dun­gen für nicht mehr be­nö­tig­tes Per­so­nal na­gen ge­ra­de dann spür­bar an den Ge­win­nen, wenn die Um­sät­ze auf dem Tief­stand an­ge­langt sind. Da­bei liegt die Lö­sung die­ses Pro­blems auf der Hand. Je­des Un­ter­neh­men muß da­nach stre­ben, zur rich­ti­gen Zeit die rich­ti­ge Ka­pa­zi­tät be­reit­zu­stel­len. Das er­for­dert eine prä­zi­se, lang­fris­ti­ge Um­satz­vor­her­sa­ge. Weil aber die Um­satz­vor­her­sa­ge kei­ne ex­ak­te Wis­sen­schaft ist, kann von den Ver­ant­wort­li­chen in Ver­kauf und Mar­ke­ting bil­li­ger­wei­se nicht ver­langt wer­den, daß sie mit ih­ren Vor­her­sa­gen je­des­mal recht be­hal­ten. In vie­len Un­ter­neh­men ist das Pro­blem we­sent­lich kom­ple­xer als die blo­ße Er­stel­lung ei­ner gro­ben Um­satz­vor­aus­schau. So ist die Ka­pa­zi­tät oft eine Funk­ti­on des Pro­dukt mix, oder meh­re­re Her­stel­lungs­ver­fah­ren er­for­dern un­ter­schied­li­che Ein­rich­tun­gen, bei­spiels­wei­se wech­seln­den Ar­beits­kräf­te­ein­satz. Un­ter die­sen Vor­aus­set­zun­gen muß die Um­satz­pro­gno­se nicht nur für das Ge­samt­un­ter­neh­men, son­dern auch für die ein­zel­nen Tei­le stim­men. Die Ka­pa­zi­täts­pla­nung wird so zu ei­nem Ge­biet, auf dem so­wohl das Mar­ke­ting als auch die Pro­duk­ti­on nur sel­ten per­fekt sind. Die Um­satz­vor­her­sa­gen sind oft falsch, zum Teil we­gen der Un­ge­nau­ig­keit des Vor­her­sa­ge­me­cha­nis­mus selbst, zum Teil aber auch des­halb, weil die Ver­käu­fer, die den engs­ten Kon­takt zur Kund­schaft ha­ben, oft ge­nug rein emo­tio­nal auf die Markt­chan­cen rea­gie­ren. In ei­ner Flau­te wird al­les noch schwär­zer ge­malt, als es oh­ne­hin schon ist; wenn die Ge­schäf­te lau­fen, wer­den sie eu­pho­risch. Zur Selbst­ver­tei­di­gung „be­rich­tigt“ die Pro­duk­ti­ons­sei­te oft die Mar­ke­ting­leu­te und ar­bei­tet auf der Grund­la­ge in­tern re­vi­dier­ter Vor­her­sa­gen. Weil die Pro­duk­ti­ons­ab­tei­lung aber vom Markt iso­liert ist, sind die so er­stell­ten Vor­her­sa­gen meis­tens auch nicht bes­ser, manch­mal so­gar schlech­ter. Wenn die Ka­pa­zi­tät zu nied­rig ist, re­gen sich die Leu­te im Mar­ke­ting auf, weil sie Um­sät­ze ab­schrei­ben müs­sen; ist sie, ge­mes­sen an den Um­sät­zen zu hoch, wird über zu hohe Kos­ten ge­schimpft.
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