Die übernächste Fabrik

FORTSCHRITTE DER PROZESSTECHNOLOGIE MÜSSEN FRÜHZEITIG GEPLANT WERDEN:

HBM 4/1984


RO­BERT MAL­PAS ist Ma­na­ging Di­rec­tor der Bri­tish Pe­tro­le­um Com­pa­ny PLC und Chair­man von BP Che­mi­cals In­ter­na­tio­nal.

Die Schaf­fung ei­ner in­no­va­ti­ons­för­dern­den Um­ge­bung stellt für Ma­na­ger kei­ne neue Her­aus­for­de­rung dar, ist aber in den letz­ten Jah­ren so­wohl schwie­ri­ger als auch wich­ti­ger ge­wor­den. Heut­zu­ta­ge steht die zu­neh­men­de Be­deu­tung von Fort­schrit­ten in der Pro­zeß­tech­no­lo­gie in ei­ner so tech­no­lo­gie­ab­hän­gi­gen In­dus­trie wie der Che­mie, in der ich mei­ne be­ruf­li­chen Er­fah­run­gen ge­sam­melt habe, in schar­fem Ge­gen­satz zu den ver­schie­de­nen Hin­der­nis­sen für ihre Um­set­zung. Nied­ri­ge­re Wachs­tums­ra­ten als in der Ver­gan­gen­heit las­sen we­ni­ger Chan­cen für die Aus­wei­tung von Ka­pa­zi­tä­ten ent­ste­hen; ex­trem hohe Ka­pi­tal­kos­ten und Zins­sät­ze las­sen we­nig Raum für Feh­ler; und eine rasch zu­neh­men­de In­fla­ti­on so­wie die all­ge­mei­ne Un­si­cher­heit über die zu­künf­ti­ge Ver­füg­bar­keit von Roh­stof­fen las­sen die Aus­wei­tung von Eng­päs­sen at­trak­tiv er­schei­nen - dar­un­ter ist zu ver­ste­hen, daß die vor­han­de­nen Ka­pa­zi­tä­ten op­ti­mal ein­ge­setzt wer­den, um die zu­künf­ti­ge Nach­fra­ge be­frie­di­gen zu kön­nen. Frü­her, als man noch von ei­nem stän­di­gen Wachs­tum der In­dus­trie­pro­duk­ti­on aus­ge­hen konn­te, nah­men Top­ma­na­ger die le­bens­wich­ti­ge Auf­ga­be, tech­ni­schen Fort­schritt durch ihre Ka­pa­zi­täts­pla­nung zu sti­mu­lie­ren und zu un­ter­stütz­ten, oft nicht ernst. Heut­zu­ta­ge kann man es sich nicht mehr leis­ten, dies zu ver­nach­läs­si­gen. Das Pro­blem be­steht na­tür­lich dar­in, daß die Er­zie­lung si­gni­fi­kan­ter Fort­schrit­te auf dem Ge­biet der Pro­zeß­tech­no­lo­gie im all­ge­mei­nen Vor­lauf­zei­ten von fünf bis zehn Jah­ren er­for­dert - viel län­ger also als die üb­li­chen Ka­pi­tal­an­la­ge­pro­gram­me, mit de­nen die meis­ten Ma­na­ger ar­bei­ten. Weil au­ßer­dem die grund­le­gen­den tech­ni­schen Ent­schei­dun­gen für ein Groß­pro­jekt etwa 18 Mo­na­te vor ei­ner Auf­sichts­rat­sit­zung ge­trof­fen wer­den müs­sen, um das da­für er­for­der­li­che Ka­pi­tal im Bud­get vor­zu­se­hen, stößt das Top­ma­na­ge­ment un­aus­weich­lich auf Wi­der­stand, wenn es spä­ter die Vor­aus­set­zun­gen in Fra­ge stellt, auf de­nen sol­che Ent­schei­dun­gen be­ru­hen, oder so­gar Al­ter­na­tiv­vor­schlä­ge macht. Selbst ein Zeit­raum von zwölf Mo­na­ten vor dem Zeit­punkt der Ge­neh­mi­gung durch den Auf­sichts­rat läßt zu we­nig Spiel­raum für einen Kurs­wech­sel, ohne den Zeit­plan der neu­en Fa­brik ernst­haft zu be­ein­träch­ti­gen. Und die über­nächs­te Fa­brik scheint so weit ent­fernt zu sein, daß sie nicht ein­mal in ei­nem vor­läu­fi­gen Ka­pi­tal­an­la­ge­pro­gramm er­schei­nen dürf­te. Wenn aber die For­schung, die Ent­wick­lung und die Kon­struk­ti­on den ih­nen an­ge­mes­se­nen Ein­fluß auf die lang­fris­ti­gen Zie­le ei­nes Un­ter­neh­mens aus­üben wol­len und wenn we­sent­li­che Pro­zeß­ver­bes­se­run­gen vor­ge­nom­men wer­den sol­len, ist die über­nächs­te Fa­brik gar nicht mehr so weit ent­fernt.
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