Zwei Managementwelten:Staat und Wirtschaft

EFFIZIENTE FÜHRUNG CONTRA POLITISCHE FÜHRUNG:

HBM 2/1984


JO­SEPH L. BOWER ist Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School. Sein jüngs­tes Buch, auf dem die­ser Ar­ti­kel ba­siert, ist 1983 un­ter dem Ti­tel „The Two Fa­ces of Ma­na­ge­ment“ im Ver­lag Houghton Miff­lin er­schie­nen.

Wa­rum wer­den die Be­zie­hun­gen zwi­schen Staat und Wirt­schaft als un­be­frie­di­gend emp­fun­den? Es ist un­ver­ständ­lich, wa­rum eine so be­deu­ten­de Ka­te­go­rie von Ge­schäfts­be­zie­hun­gen alle Be­tei­lig­ten re­gel­mä­ßig frus­triert, ins­be­son­de­re wenn die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit der ge­sam­ten Wirt­schaft ei­nes Lands auf dem Spiel steht. Kon­ven­tio­nel­le Ana­ly­sen des Pro­blems ha­ben bis­her zu kei­nem Er­geb­nis ge­führt. Ver­su­che, den Staat mehr „wirt­schafts­ori­en­tiert“ aus­zu­rich­ten, schla­gen re­gel­mä­ßig fehl, und nie­mand möch­te ja die Wirt­schaft „ver­be­am­ten“. Die Über­zeu­gung der Rea­gan-Re­gie­rung, wo­nach Pro­ble­me sich von selbst lö­sen, wenn ein Teil des Re­gie­rungs­ap­pa­rats ver­schwin­det, ist eher als Re­ak­ti­on denn als Ant­wort auf die un­rühm­li­che Rol­le zu ver­ste­hen, die der Staat in­zwi­schen spielt. Das grund­le­gen­de Pro­blem der USA und vie­ler an­de­rer Län­der rührt aus der Be­nut­zung zwei­er un­ter­schied­li­cher Sys­te­me zur Be­wäl­ti­gung der an­ste­hen­den wirt­schaft­li­chen Auf­ga­ben. Das ers­te Sys­tem be­ruht auf dem Grund­satz, daß Ma­na­ger ihre Kräf­te so ef­fi­zi­ent und nutz­brin­gend wie mög­lich ein­set­zen sol­len; die wirt­schaf­ten­den Or­ga­ni­sa­tio­nen wer­den nach den er­brach­ten Leis­tun­gen be­ur­teilt. Das zwei­te Sys­tem be­ruht auf dem Grund­satz, daß Füh­rungs­kräf­te mög­lichst ver­su­chen soll­ten, die meis­ten vom Sys­tem be­trof­fe­nen Men­schen fair und ge­recht zu be­han­deln; Or­ga­ni­sa­tio­nen der zwei­ten Art be­ur­teilt man nach dem recht­mä­ßi­gen Ab­lauf der in­ter­nen Ver­wal­tungs­pro­zes­se und der öf­fent­li­chen Re­chen­schafts­le­gung ih­rer Amts­trä­ger. Die­se ge­ne­rel­len Un­ter­schie­de ha­ben wich­ti­ge prak­ti­sche Kon­se­quen­zen. Dies sei bei­spiel­haft an dem Fall Wil­liam Ru­ckels­haus auf­ge­zeigt, der im No­vem­ber 1970 von Prä­si­dent Ni­xon zum Chef des neu er­rich­te­ten Um­welt­schutz­amts be­ru­fen wur­de. Ru­ckels­haus wur­de so­fort von Ni­x­ons Ri­va­len, Se­na­tor Ed­mund Mus­kie, dem Vor­sit­zen­den des Se­nats­un­ter­aus­schus­ses für Um­welt­schutz, an­ge­grif­fen, weil er „zu we­nig tue“; gleich­zei­tig wur­de er vom ul­tra­kon­ser­va­ti­ven Ab­ge­ord­ne­ten Ja­mie Whit­ten aus Miss­is­sip­pi, der das Bud­get des Um­welt­schutz­amts im Re­prä­sen­tan­ten­haus kon­trol­lier­te, un­ter Druck ge­setzt. Au­ßer­dem stand er stän­dig im Blick­punkt von Pres­se und Fern­se­hen. Ob­wohl er sich am An­fang nicht über die Fä­hig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter sei­nes Amts im kla­ren sein konn­te und noch et­li­che Schlüs­sel­po­si­tio­nen sei­nes Stabs zu be­set­zen hat­te, muß­te er in­ner­halb von 60 Ta­gen zu wich­ti­gen Fra­gen Stel­lung be­zie­hen, die un­ter an­de­rem die ame­ri­ka­ni­sche Au­to­in­dus­trie, den wei­te­ren Ein­satz von DDT und die Nor­men zur Rein­hal­tung von Luft und Was­ser be­tra­fen. Da­bei darf man nicht ver­ges­sen, daß sich Ru­ckels­haus mit ei­nem Mann wie Hen­ry Ford II, dem Vor­stands­vor­sit­zen­den der Ford Mo­tor Com­pa­ny ein­las­sen muß­te, der die­se Fir­ma schon seit 1948 lei­te­te und sich stets ve­he­ment ge­gen jeg­li­che Kon­trol­len ge­wehrt hat­te. Mit Geld, Per­so­nal und we­ni­gen we­sent­li­chen Kon­zern­richt­li­ni­en, die deut­lich sei­nen Stem­pel tru­gen, sah es Ford als sei­ne ein­zi­ge Auf­ga­be an, Last­kraft­wa­gen und Per­so­nen­au­tos zu ent­wi­ckeln, die das Ge­dei­hen des Un­ter­neh­mens si­chern konn­ten. Bei­de, Ru­ckels­haus und Ford, wa­ren Füh­rungs­kräf­te im ei­gent­li­chen Sin­ne, aber die Art ih­rer Ar­beit war sehr un­ter­schied­lich. Die Macht des Gelds, die Macht, Ar­beit zu ge­ben und zu neh­men, die Fä­hig­keit, auf dem spie­gel­glat­ten Par­kett der Pres­se zu agie­ren, die Fä­hig­keit, rea­lis­ti­sche und er­reich­ba­re Zie­le zu ste­cken, die Zeit zu prü­fen, zu or­ga­ni­sie­ren und ef­fi­zi­ent zu han­deln - all dies hat­te Ford, nicht aber Ru­ckels­haus. Das Recht, Po­li­tik im Na­men der Ver­ei­nig­ten Staa­ten zu for­mu­lie­ren, das Recht, Städ­te und Fir­men her­aus­zu­grei­fen und sie mit Re­den und Pro­zes­sen an den Pran­ger zu stel­len, das Recht, zu­sätz­li­che Be­las­tun­gen der In­dus­trie zu igno­rie­ren, um die Glaub­wür­dig­keit und In­te­gri­tät des Um­welt­schutz­amts zu de­mons­trie­ren - dies al­les lag in der Macht von Ru­ckels­haus, nicht aber in der von Ford. Die hier ge­nann­ten Un­ter­schie­de sind kei­nes­falls ober­flä­cher­li­cher Art. Sie kenn­zeich­nen viel­mehr zwei gänz­lich un­ter­schied­li­che Ma­na­ge­ment­wel­ten.
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