„Strategic Intent“ -aber jetzt gegen die Japaner

GLEICH IHREN RIVALEN AUS FERNOST MÜSSEN SICH WESTLICHE UNTERNEHMEN EHRGEIZIGEN STRATEGISCHEN FERNZIELEN VERPFLICHTEN:

HBM 4/1989


GARY HA­MEL lehrt Un­ter­neh­mens­füh­rung an der Lon­don Busi­ness School. C. K. PRA­HA­LAD ist Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und in­ter­na­tio­na­le Wirt­schafts­be­zie­hun­gen an der Uni­ver­si­tät von Mi­chi­gan.

Heu­te ar­bei­ten in vie­len Bran­chen west­li­che Ma­na­ger hart dar­an, die Vor­tei­le ih­rer neu­en glo­ba­len Mit­be­wer­ber wettz­u­ma­chen: Sie ver­la­gern Pro­duk­ti­ons­stät­ten in Dritt­län­der, ra­tio­na­li­sie­ren Pro­dukt­li­ni­en, nut­zen Qua­li­täts­zir­kel so­wie Just-in-time-Pro­duk­ti­on und wen­den ja­pa­ni­sche Me­tho­den der Per­so­nal­ent­wick­lung an. Wa­ckelt selbst dann die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit, ge­hen sie stra­te­gi­sche Al­li­an­zen ein - häu­fig ge­ra­de mit den Un­ter­neh­men, die die Stö­rung des Wett­be­wer­bs­gleich­ge­wichts aus­lös­ten. All die­se In­itia­ti­ven mö­gen ih­ren Wert ha­ben, sel­ten sind sie je­doch mehr als pure Imi­ta­ti­on. Denn all­zu­oft wer­den da mit ge­wal­ti­gem Ein­satz Kos­ten- und Qua­li­täts­vor­tei­le an­ge­strebt, von de­nen die glo­ba­len Mit­be­wer­ber schon längst pro­fi­tie­ren. Nach­ah­mung mag zwar ein ernst­ge­mein­tes Kom­pli­ment sein, für mehr Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit sorgt sie kaum, zu­mal Stra­te­gi­en, die die Kon­kur­renz längst be­herr­schen, von ihr auch leicht durch­schaut wer­den kön­nen. Zu­dem tre­ten er­folg­rei­che Ge­gen­spie­ler sel­ten auf der Stel­le. So ver­wun­dert es nicht wei­ter, wenn vie­le Ma­na­ger sich wie Teil­neh­mer an ei­nem schier end­lo­sen „Hase-und-Igel-Spiel“ vor­kom­men, bei dem sie sich an je­der Wen­de­mar­ke ei­ner neu­en Er­run­gen­schaft ih­rer Ri­va­len ge­gen­über­se­hen. West­li­che Ma­na­ger müs­sen ein­fach vie­le ih­rer ge­wohn­ten stra­te­gi­schen Über­le­gun­gen von Grund auf neu be­den­ken, sol­len ihre Un­ter­neh­men wie­der so wett­be­wer­bs­fä­hig wer­den wie einst. Ku­rio­ser­wei­se ging es ge­ra­de in je­nen Jah­ren bergab, als „Stra­te­gie“ sich im Wes­ten ei­ner Hoch­kon­junk­tur er­freu­te. Zu­fäl­lig ist das nicht, daß die An­wen­dung von Kon­zep­ten wie „Stra­te­gie Fit“ (Ab­stim­mung zwi­schen Res­sour­cen und Markt­chan­cen), „Ge­ne­ric Stra­te­gies“ (Kos­ten­füh­rer­schaft ver­sus Dif­fe­ren­zie­rung ver­sus Seg­men­tie­rung) oder „Stra­t­egy Hier­ar­chy“ (Zie­le-Stra­te­gi­en-Mit­tel-Den­ken) häu­fig den Pro­zeß des Wett­be­wer­bs­ver­lus­tes för­der­te. Die neu­en glo­ba­len Mit­be­wer­ber gin­gen näm­lich an Stra­te­gie mit ei­ner Per­spek­ti­ve her­an, die sich grund­le­gend vom Den­ken west­li­cher Ma­na­ger un­ter­schied - und of­fen­bar wei­ter­hin un­ter­schei­det (sie­he Kas­ten „Zwei stra­te­gi­sche Ver­hal­tens­mus­ter“, Sei­te 93).
Un­taug­li­che Mo­ment­auf­nah­men
We­ni­ge west­li­che Un­ter­neh­men fal­len da­durch auf, daß sie die Schrit­te ih­rer neu­en glo­ba­len Kon­kur­ren­ten an­ti­zi­piert ha­ben. Wa­rum? Eine ers­te Er­klä­rung lie­fert die Art und Wei­se, wie die meis­ten von ih­nen in ih­ren Wett­be­wer­b­s­ana­ly­sen vor­ge­hen: Sie kon­zen­trie­ren sich auf die Mit­tel, über die ihre akuel­len Kon­kur­ren­ten ge­gen­wär­tig ver­fü­gen, auf per­so­nel­lem, tech­ni­schem und fi­nan­zi­el­lem Be­reich. Als Ge­fahr er­kannt wer­den da­mit nur jene Ge­gen­spie­ler, die ge­nü­gend Mit­tel be­sit­zen, um den ei­ge­nen Ge­winn­mar­gen und Markt­an­tei­len in der fol­gen­den Pla­nungs­pe­ri­ode zu­zu­set­zen. Un­ter­neh­me­ri­scher Ein­falls­reich­tum oder das Tem­po, mit dem an­de­re sich neue Vor­tei­le auf­bau­en, flie­ßen sel­ten in die Ana­ly­se ein. Da­mit gleicht die tra­di­tio­nel­le Wett­be­wer­b­s­ana­ly­se eher der Mo­ment­auf­nah­me von ei­nem Auto in vol­ler Fahrt. Das Pho­to selbst ent­hält we­nig an In­for­ma­ti­on über Ge­schwin­dig­keit, Fahr­trich­tung und etwa dar­über, ob der Chauf­feur nur eine Ver­gnü­gungs­tour macht oder sich auf den Grand Prix vor­be­rei­tet. Vie­len Ma­na­gern kam je­den­falls die Er­fah­rung teu­er zu ste­hen, daß für künf­ti­gen glo­ba­len Er­folg die an­fäng­li­che Aus­stat­tung mit Res­sour­cen (reich­lich oder spar­ta­nisch) we­nig be­sagt. Er­in­nern Sie sich: Noch in den 70er Jah­ren be­sa­ßen nur we­ni­ge ja­pa­ni­sche Un­ter­neh­men so viel an Mit­teln, Pro­duk­ti­ons­vo­lu­men oder tech­ni­schem Know-how wie ame­ri­ka­ni­sche oder eu­ro­päi­sche Bran­chen­füh­rer. Ko­mat­su brach­te es nicht ein­mal auf 35 Pro­zent des Um­sat­zes von Ca­ter­pil­lar, war au­ßer­halb Ja­pans kaum ver­tre­ten und ver­dien­te vor al­lem an klei­nen Bull­do­zern. Hon­da war klei­ner als Ame­ri­can Mo­tors und hat­te längst nicht be­gon­nen, Au­tos in die USA zu ex­por­tie­ren. Ca­n­ons ers­te zag­haf­te Schrit­te auf dem re­pro­gra­phi­schen Sek­tor wirk­ten lä­cher­lich, ge­mes­sen an dem Vier-Mil­li­ar­den-Dol­lar- Gi­gan­ten Xe­r­ox. Doch 1985 hat­te sich Ko­mat­su zu ei­nem Un­ter­neh­men mit 2,8 Mil­li­ar­den Dol­lar Um­satz ge­mau­sert - sei­ne Pro­dukt­pa­let­te bot ein brei­tes Spek­trum an Bau­ma­schi­nen, In­dus­triero­bo­tern und Halb­lei­tern. Hon­da pro­du­zier­te 1987 welt­weit fast eben­so­vie­le Au­tos wie Chrys­ler. Und Ca­non hat­te welt­weit nach Markt­an­teil mit Xe­r­ox gleich­ge­zo­gen. Ein­deu­tig ge­nug, das Ab­schät­zen ak­tu­el­ler tak­ti­scher Vor­tei­le bei den be­kann­ten Kon­kur­ren­ten taugt nicht da­für, die Ent­schlos­sen­heit, das Durch­hal­te­ver­mö­gen und den Er­fin­dungs­reich­tum po­ten­ti­el­ler Ri­va­len zu er­fas­sen. Der chi­ne­si­sche Mi­li­tär­stra­te­ge Sun Tsu brach­te das vor 3000 Jah­ren auf den Punkt: „Je­der kann die Tak­ti­ken bei mei­nen Er­obe­run­gen se­hen, aber nie­mand sieht die Stra­te­gie, aus der sich große Sie­ge ent­wi­ckeln.“
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