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IMMER DIFFERENZIERTERE KUNDEN WÜNSCHE FÖRDERN DIE VIELFALT BEI PRODUKTEN UND LEISTUNGEN:

HBM 2/1989


DR. CHRI­STOF SCHUL­TE ar­bei­tet als As­sis­tent des Kon­zern­per­so­nal­chefs der Ber­teis­mann AG, Gü­ters­loh.

Viel­falt zeigt sich in vie­len Er­schei­nungs­for­men. In un­se­rem Zu­sam­men­hang kommt es auf die fol­gen­den vier an (sie­he HI­CHERT 1985): * Sor­ti­ments­viel­falt, die sich in Pro­duk­ten mit nied­ri­gem Um­satz be­zie­hungs­wei­se in Va­ri­an­ten mit ge­rin­gen Stück­zah­len äu­ßert; * Kun­den­viel­falt, die in vie­len Klein­kun­den mit über­pro­por­tio­na­lem Be­treu­ungs­auf­wand und Kun­den in unat­trak­ti­ven Markt­seg­men­ten zum Aus­druck kommt; * Auf­trags­viel­falt, die in Form von Fer­ti­gungs­auf­trä­gen mit klei­nen Los­grö­ßen und klei­nen Be­schaf­fungs­auf­trä­gen mit Min­der­men­gen­zu­schlä­gen auf­tritt; * Tei­le- und Ma­te­ri­al­viel­falt, die aus den drei vor­ge­nann­ten Viel­falts­er­schei­nun­gen re­sul­tiert. In den meis­ten Un­ter­neh­men ist die Viel­falt heu­te zu hoch, das heißt sie liegt über dem Op­ti­mum, das im Mi­ni­mum der Sum­me von Mehr­kos­ten in­fol­ge der Viel­falt und ent­gan­ge­nem Um­satz auf­grund des Ab­wan­derns un­zu­frie­de­ner Kun­den liegt. Nur sel­ten al­ler­dings wird die Fra­ge nach dem Op­ti­mum ge­stellt oder de­tail­liert be­ant­wor­tet. Das hat meh­re­re Ur­sa­chen. Oft ent­ste­hen der Ent­schluß zur Aus­wei­tung der Viel­falt zum einen und die Be­las­tung für dar­aus fol­gen­de hö­he­re Kos­ten zum an­de­ren in un­ter­schied­li­chen Ver­ant­wor­tungs­be­rei­chen. Die Schwel­le zu hö­he­rer Viel­falt liegt da­mit häu­fig sehr nied­rig. So mag der Ver­trieb zwar von stei­gen­den Um­sät­zen auf­grund ei­nes ver­brei­ter­ten Sor­ti­ments pro­fi­tie­ren, die da­mit ein­her­ge­hen­den zu­sätz­li­chen Kos­ten wer­den je­doch an­de­ren Be­rei­chen zu­ge­rech­net. Eine zwei­te Ur­sa­che für hohe Va­ri­an­ten­viel­falt liegt in der An­sicht, daß Son­der­lö­sun­gen oder Klein­auf­trä­ge als un­pro­ble­ma­tisch an­ge­se­hen wer­den dür­fen, da die be­nö­tig­ten Kos­ten­blö­cke „ja oh­ne­hin vor­han­den“ sei­en. Und die Kos­ten­rech­nung lie­fert dann sel­ten die nö­ti­gen In­for­ma­tio­nen für eine fun­dier­te Ent­schei­dung dar­über, ob eine zu­sätz­li­che Va­ri­an­te auf­ge­nom­men wer­den soll oder nicht. So kennt der Kon­struk­teur in der Re­gel nicht die Fol­ge­kos­ten sei­ner Ent­schei­dun­gen in den nach­ge­la­ger­ten Be­rei­chen, wie zum Bei­spiel Dis­po­si­ti­on, Ein­kauf- und Fer­ti­gungs­steue­rung. Sehr oft wird eine nä­he­re Un­ter­su­chung der Viel­falts­kos­ten- und -nut­zen­ef­fek­te mit dem Hin­weis auf die stra­te­gi­sche Not­wen­dig­keit zu­sätz­li­cher Va­ri­an­ten um­gan­gen. So be­grün­det der Ver­trieb die Be­frie­di­gung aus­ge­fal­le­ner Kun­den­wün­sche nicht sel­ten da­mit, daß er in der An­nah­me ei­nes Auf­trags die Ba­sis für lu­kra­ti­ve Fol­ge­auf­trä­ge sähe. Im Kern las­sen sich alle ge­nann­ten Pro­ble­me auf ein In­for­ma­ti­ons­pro­blem zu­rück­füh­ren. Des­we­gen wird im fol­gen­den zu­nächst ein Vor­schlag er­ar­bei­tet, wie die Kos­ten der Viel­falt er­faßt und trans­pa­rent ge­macht wer­den kön­nen. Dar­aus fol­gen Stra­te­gi­en, die auf eine Re­du­zie­rung der Va­ri­an­ten­viel­falt so­wie auf eine ef­fi­zi­en­te­re Hand­ha­bung der Va­ri­an­ten­viel­falt ab­zie­len.
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