Wenn Fachleute insManagement wechseln

DAS KONZEPT DES PRODUCING MANAGERS:

HBM 1/1988


JAY W. LOR­SCH ist Pro­fes­sor für Hu­man Re­la­ti­ons an der Har­vard Busi­ness School. PE­TER F. MA­THI­AS ist Vice Pre­si­dent für Per­so­nal­ent­wick­lung beim New Yor­ker Bro­ker­haus Gold­man Sachs.

Bar­ry Do­no­van, Chef ei­ner klei­nen, aber rasch wach­sen­den Be­ra­tungs­fir­ma, dach­te dar­über nach, was er mit sei­nen Kol­le­gen beim Tref­fen der Ge­schäfts­füh­rung am nächs­ten Mor­gen zu be­spre­chen hat­te. Ob­gleich er mit den Ge­win­nen der Fir­ma und dem brei­ten Spek­trum neu­er ge­schäft­li­cher Mög­lich­kei­ten zu­frie­den war, be­drück­te Do­no­van zwei­er­lei: die rich­ti­ge Stra­te­gie für ein welt­weit tä­ti­ges Con­sul­ting­un­ter­neh­men zu fin­den und das ra­sche Per­so­nal­wachs­tum zu be­wäl­ti­gen. „Wie kön­nen wir die­ses Un­ter­neh­men füh­ren, wenn sich der Um­satz ver­dop­pelt?“, sorg­te er sich. Sei­ne Part­ner wa­ren so mit der Ent­wick­lung neu­er Ge­schäf­te und der Be­ra­tung der Kun­den be­schäf­tigt, daß sich nie je­mand hin­ge­setzt hat­te, um über die Zu­kunft der Fir­ma nach­zu­den­ken. Sich den lang­fris­ti­gen stra­te­gi­schen Fra­gen zu wid­men, er­schi­en im­mer wie ein Aus­wei­chen vor dem Zwang, den Kun­den zu die­nen und mit der wach­sen­den Flut täg­li­cher Ver­pflich­tun­gen fer­tig zu wer­den. Ver­schlim­mert wur­de die Si­tua­ti­on noch durch die große Zahl an Aka­de­mi­kern - meist Ab­sol­ven­ten von Busi­ness Schools - , die in jüngs­ter Zeit ein­ge­stellt wor­den wa­ren. Um leis­tungs­fä­hi­ge, wert­vol­le Mit­glie­der des Un­ter­neh­mens zu wer­den, brauch­ten sie An­lei­tung durch die Se­nior­part­ner. So wie die Din­ge stan­den, hat­ten sie nur in hek­ti­schen Pro­jekt­be­spre­chun­gen Kon­tak­te mit er­fah­re­nen Vor­ge­setz­ten. Und das war si­cher­lich kein wir­kungs­vol­ler Weg, um das Un­ter­neh­men ken­nen­zu­ler­nen oder Er­fah­run­gen mit Kun­den zu sam­meln. Die un­aus­weich­li­che Kon­se­quenz: Ma­na­ge­ment­fra­gen ver­lang­ten grö­ße­re Be­ach­tung. Doch das war für Do­no­vans Kol­le­gen ein ro­tes Tuch. Denn sie sa­hen sich alle als hoch­qua­li­fi­zier­te Be­ra­ter, als Spe­zia­lis­ten für Stra­te­gie, Mar­ke­ting oder Per­so­nal­ver­mitt­lung, nicht aber als Ge­ne­ral Ma­na­ger. Das galt selbst für die ge­schäfts­füh­ren­den Part­ner. Wie konn­te Do­no­van si­cher­stel­len, daß das Füh­rungs­pro­blem nicht stän­dig auf mor­gen ver­scho­ben wur­de? Noch lie­ber hät­te er ge­wußt, was mit dem La­den selbst ge­sche­hen soll­te. Es war im­mer sein Stolz ge­we­sen, in ei­ner Fir­ma zu ar­bei­ten, die frei von den bü­ro­kra­ti­schen Struk­tu­ren und Me­tho­den war, die er so oft bei sei­nen Kun­den aus der Groß­in­dus­trie ge­se­hen hat­te. Aber wür­de die Un­ter­neh­mens­be­ra­tung noch wach­sen und gleich­zei­tig jene in­for­mel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ko­or­di­na­ti­on er­hal­ten kön­nen, die ihr eine so vor­züg­li­che Re­pu­ta­ti­on ein­ge­tra­gen hat­ten? Die­ses or­ga­ni­sa­to­ri­sche Di­lem­ma wird vie­len Leu­ten in part­ner­schaft­lich ge­führ­ten, know-how-in­ten­si­ven Dienst­leis­tungs­fir­men schmerz­lich ver­traut sein, wo es auf nichts so sehr an­kommt wie auf die fach­li­chen Fä­hig­kei­ten hoch­qua­li­fi­zier­ter Spe­zia­lis­ten und ihre in­ten­si­ven Kun­den­kon­tak­te. Doch auch in sol­chen Un­ter­neh­men muß sich je­mand um all­ge­mei­ne Füh­rungs­fra­gen küm­mern - eine Stra­te­gie ent­wi­ckeln, den Nach­wuchs ein­ar­bei­ten und die Mit­ar­bei­ter mo­ti­vie­ren. Das aber be­deu­tet, daß für die­se Auf­ga­ben Leu­te ab­ge­stellt wer­den müs­sen, die nicht mehr oder nicht mehr aus­schließ­lich auf ih­rem Fach­ge­biet tä­tig sein kön­nen. Gleich ob Be­ra­ter, In­vest­ment­ban­ker, Buch­prü­fer, Ar­chi­tek­ten oder Rechts­an­wäl­te, die Se­nior­part­ner sol­cher Fir­men ha­ben alle mit den­sel­ben Pro­ble­men zu kämp­fen: * Wo fin­den sich Kol­le­gen, die die Mit­ar­bei­ter füh­ren, aber nicht für die­se Auf­ga­ben ein­ge­stellt, aus­ge­bil­det und be­zahlt wer­den? * Wie läßt sich eine wach­sen­de Zahl von Nach­wuchs­kräf­ten ein­ar­bei­ten, ein­glie­dern und för­dern, ohne eine über­mä­ßig hier­ar­chi­sche Or­ga­ni­sa­ti­on zu schaf­fen? * Wie kann eine stra­te­gi­sche Ko­or­di­na­ti­on zwi­schen den Ab­tei­lun­gen er­reicht wer­den, wenn die Stra­te­gie von Leu­ten kon­zi­piert wer­den muß, die ge­nug mit der Ta­ges­ar­beit zu tun ha­ben? * Wie wächst ein Un­ter­neh­men, ohne bü­ro­kra­ti­sches Fett an­zu­set­zen? Bar­ry Do­no­vans Fir­ma wähl­te, gleich vie­len ähn­li­chen Un­ter­neh­men, die üb­li­che Lö­sung für die­se Pro­ble­me. Sie ver­setz­te er­fah­re­ne Spe­zia­lis­ten auf Ma­na­ge­ment­pos­ten in der Er­war­tung, daß sie ihre Kun­den und ihre fach­li­chen Ak­ti­vi­tä­ten auf jün­ge­re Kol­le­gen über­trü­gen und so ge­nug Zeit für Füh­rungs­auf­ga­ben ge­wän­nen. Die­ses kon­ven­tio­nel­le Vor­ge­hen hat of­fen­sicht­li­che Män­gel. Wenn die tüch­tigs­ten Leu­te ins Ma­na­ge­ment wech­seln, dann ver­liert das Un­ter­neh­men de­ren Ex­per­ten- Know-how und ris­kiert oben­drein, daß die Ver­setz­ten mit der Zeit un­zu­frie­den wer­den. Die meis­ten Spe­zia­lis­ten ge­nie­ßen die in­tel­lek­tu­el­le Her­aus­for­de­rung ih­rer Ar­beit. Sie ha­ben sich für ih­ren Be­ruf ent­schie­den, weil sie die da­mit ver­bun­de­ne Ar­beit auf­re­gend und pa­ckend fan­den - nicht aber, weil sie Ma­na­ger wer­den woll­ten. Ex­per­ten schät­zen ihre Ar­beit zum Teil des­halb, weil sie ra­sche und meß­ba­re Re­sul­ta­te bringt. Dies sorgt für Ar­beits­zu­frie­den­heit. Ein Be­ra­ter be­ob­ach­tet den Fort­gang ei­nes Pro­jek­tes und er­hält einen un­mit­tel­ba­ren In­for­ma­ti­ons­rück­fluß von sei­nen Kli­en­ten. Ein In­vest­ment­ban­ker ar­ran­giert eine Ak­ti­e­ne­mis­si­on und sieht, wie sich die Bör­sen­kur­se ent­wi­ckeln. Mak­ler brin­gen den Ver­kauf von Im­mo­bi­li­en un­ter Dach und Fach. Ma­na­ger hin­ge­gen er­rei­chen nur stu­fen­wei­se Re­sul­ta­te - oft erst in Mo­na­ten oder Jah­ren. Und selbst dann sind die­se we­der kon­kret, noch gibt es ein kla­res Feed­back. Die För­de­rung jun­ger Kol­le­gen zum Bei­spiel ist ein lang­fris­ti­ger Pro­zeß ohne klar er­kenn­ba­re Er­fol­ge. Das­sel­be gilt für das Fin­den und Um­set­zen ei­ner neu­en Stra­te­gie für das Un­ter­neh­men. Ma­na­ger müs­sen sich meist mit glanz­lo­sen De­tails be­fas­sen: Ein­füh­rung und Kon­trol­le ei­nes neu­en ad­mi­nis­tra­ti­ven Ver­fah­rens, Be­ra­tung ei­nes Jün­ge­ren in be­ruf­li­chen Fra­gen, Ab­klä­rung, ob ein neu­es Ar­beits­feld hin­zu­ge­nom­men wer­den soll. Oben­drein ar­bei­ten er­folg­rei­che und tüch­ti­ge Spe­zia­lis­ten oft al­lein oder in ei­nem klei­nen Team. Sie ge­nie­ßen re­la­tiv große Au­to­no­mie. Ma­na­ger müs­sen hin­ge­gen mit ei­nem schwie­ri­gen Ge­flecht von Be­zie­hun­gen zu Vor­ge­setz­ten, Gleich­ran­gi­gen und Un­ter­ge­be­nen zu­recht­kom­men. Aus die­sen Grün­den kann das Ab­kom­man­die­ren der tüch­tigs­ten Kol­le­gen auf Füh­rungs­pos­ten bei­den scha­den, der Fir­ma und den Be­trof­fe­nen selbst, be­son­ders, wenn die­se nur wi­der­stre­bend ins Ma­na­ge­ment ge­hen. Denn als Lei­ter ei­ner sol­chen Kol­le­gen­ge­mein­schaft sind sie dann fest im Ge­schirr. Nimmt das Un­ter­neh­men für Füh­rungs­auf­ga­ben aber die schlech­ter Qua­li­fi­zier­ten, dann wird es die tra­di­tio­nel­le Ge­ring­schät­zung der Spe­zia­lis­ten für Ma­na­ge­ment­tä­tig­kei­ten be­stär­ken. Un­wahr­schein­lich zu­dem, daß Ma­na­ger mit ge­rin­gem fach­li­chen Ruf in ei­ner Fir­ma viel Ein­fluß ha­ben, wo in ers­ter Li­nie das Spe­zia­lis­ten-Know-how zählt. Und die we­ni­ger be­gab­ten Leu­te wer­den wohl eben­so wie ihre Kol­le­gen die Ma­na­ge­ment­tä­tig­keit ziem­lich reiz­los fin­den. Holt das Un­ter­neh­men aber pro­fes­sio­nel­le Ma­na­ger von au­ßen, so wird es ent­de­cken, daß ih­nen we­sent­li­che Er­fah­run­gen mit der Ei­gen­art der Fir­ma feh­len und daß sie da­her kei­ne an­ge­mes­se­nen stra­te­gi­schen und per­so­nal­po­li­ti­schen Ent­schei­dun­gen tref­fen kön­nen. Bes­ten­falls wird das Un­ter­neh­men Hil­fe bei ad­mi­nis­tra­ti­ven Rou­ti­ne­ent­schei­dun­gen be­kom­men. Voll­zeit­ma­na­ger, de­ren Auf­ga­be al­lein im Füh­ren be­steht, wer­den au­ßer­dem wohl die Au­to­no­mie der Spe­zia­lis­ten be­schrän­ken und statt des­sen mehr Bü­ro­kra­tie schaf­fen. In­fle­xi­bi­li­tät er­schwert es je­doch, auf Kun­den­be­dürf­nis­se und Mark­tän­de­run­gen zu rea­gie­ren, und de­mo­ti­viert die Ex­per­ten.
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