Di­ver­si­fi­ka­ti­on -Konzerne ohne Konzept

ERGEBNISSE EINER LANGZEITUNTERSUCHUNG VON 33 US-UNTERNEHMEN:

HBM 4/1987


MI­CHA­EL E. POR­TER ist Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School. Von ihm er­schie­nen auf deutsch die Bü­cher „Wett­be­wer­bss­tra­te­gie“ (1983) und „Wett­be­wer­bs­vor­tei­le“ (1986), bei­de Cam­pus- Ver­lag (Frank­furt).

Die Kon­z­ern­stra­te­gie, der Ge­samt­plan ei­nes di­ver­si­fi­zier­ten Un­ter­neh­mens, ist so­wohl das Lieb­ling­s­als auch das Stief­kind der heu­ti­gen Ma­na­ge­ment­pra­xis - Lieb­lings­kind, weil das Top­ma­na­ge­ment seit An­fang der 60er Jah­re ge­ra­de­zu be­ses­sen ist von der Idee, in neue Märk­te zu ge­hen, und Stief­kind, weil es so gut wie kei­ne Über­ein­stim­mung dar­über gibt, was eine Kon­z­ern­stra­te­gie ist, ge­schwei­ge denn, wie sie aus­se­hen soll­te. Ein di­ver­si­fi­zier­tes Un­ter­neh­men hat zwei stra­te­gi­sche Ebe­nen: die Wett­be­wer­bs- oder Ge­schäfts­be­reichs­s­tra­te­gie und die Kon­zern- oder Ge­samt­un­ter­neh­mens­stra­te­gie. Bei der Wett­be­wer­bss­tra­te­gie geht es dar­um, wie in den Ge­schäfts­fel­dern, in de­nen ein Un­ter­neh­men en­ga­giert ist, Wett­be­wer­bs­vor­tei­le auf­ge­baut wer­den kön­nen. Die Kon­z­ern­stra­te­gie be­trifft hin­ge­gen die bei­den über­ge­ord­ne­ten Fra­gen: In wel­chen Märk­ten will das Un­ter­neh­men tä­tig sein? Und wie soll die Kon­zern­lei­tung die Ge­schäfts­ein­hei­ten füh­ren? Eine gute Kon­z­ern­stra­te­gie macht aus ei­nem di­ver­si­fi­zier­ten Un­ter­neh­men mehr als die Sum­me sei­ner Tei­le. Das ist in der Pra­xis al­ler­dings höchst sel­ten der Fall. Ich habe die Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­vor­ha­ben von 33 großen, an­ge­se­he­nen US-Un­ter­neh­men in der Zeit von 1950 bis 1986 un­ter­sucht und fest­ge­stellt, daß die meis­ten die­ser Fir­men den größ­ten Teil der zu­ge­kauf­ten oder neu­ge­grün­de­ten Ge­schäfts­ein­hei­ten be­reits nach kur­z­er Zeit wie­der ab­ge­sto­ßen ha­ben - letzt­lich zum Scha­den der Ak­tio­näre, da miß­lun­ge­ne Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­pro­jek­te die Bör­sen­kur­se drücken. Mehr denn je ist es da­her heu­te er­for­der­lich, die Kon­z­ern­stra­te­gie zu über­den­ken. Über­nah­me­haie vom Schla­ge ei­nes Carl Icahn oder T. Boo­ne Pi­ckens, die be­den­ken­los die Ver­mö­gens­wer­te über­nom­me­ner Fir­men plün­dern, pro­fi­tie­ren von ver­fehl­ten Kon­z­ern­stra­te­gi­en. Mit Hil­fe von so­ge­nann­ten in­no­va­ti­ven Fi­nan­zie­rungs­in­stru­men­ten wie Junk Bonds (hoch­ver­zins­li­che Schuld­ti­tel schlech­ter Bo­ni­tät) kön­nen Bör­sen­pi­ra­ten je­des Un­ter­neh­men, gleich wie groß oder so­li­de, mit ei­ner feind­se­li­gen Über­nah­me be­dro­hen.
Ein er­nüch­tern­des Bild
Für den Er­folg oder Miß­er­folg von Di­ver­si­fi­ka­ti­onss­tra­te­gi­en gibt es bis­lang kei­ne be­frie­di­gen­den em­pi­ri­schen Kri­te­ri­en. Die we­ni­gen vor­lie­gen­den Un­ter­su­chun­gen ha­ben das Pro­blem meist zu lö­sen ver­sucht, in­dem sie die Be­wer­tung von Ak­qui­si­tio­nen durch die Bör­se (die Dif­fe­renz der Ak­ti­en­kur­se des ak­qui­rie­ren­den Un­ter­neh­mens un­mit­tel­bar vor und nach Be­kannt­ga­be ei­ner Fir­men­über­nah­me) ge­mes­sen ha­ben. Die­se Un­ter­su­chun­gen zei­gen, daß der Ka­pi­tal­markt Ak­qui­si­tio­nen neu­tral oder leicht ne­ga­tiv be­wer­tet - kaum als An­laß zu erns­ten Sor­gen (sie­he Jensen/ Ru­back 1983 und Jen­sen 1984). Doch die kurz­fris­ti­ge Mark­t­re­ak­ti­on ist ein höchst un­voll­kom­me­ner Maß­stab für den lang­fris­ti­gen Er­folg ei­ner Di­ver­si­fi­ka­ti­on, und kein Ma­na­ger, der noch Selbst­ach­tung hat, wird eine Kon­z­ern­stra­te­gie an­hand die­ses Kri­te­ri­ums be­wer­ten. Weit aus­sa­ge­kräf­ti­ger ist es, Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­pro­gram­me über einen län­ge­ren Zeit­raum hin zu un­ter­su­chen. Zu die­sem Zweck habe ich die er­wähn­ten 33 Un­ter­neh­men ana­ly­siert, die zum größ­ten Teil als gut ge­führt gel­ten (sie­he zu nä­he­ren Ein­zel­hei­ten den Kas­ten auf Sei­te 34). Die­se Kon­zer­ne en­ga­gier­ten sich im Durch­schnitt in 80 neu­en Bran­chen, von de­nen 27 in kei­ner Be­zie­hung zum Stamm­ge­schäft stan­den. Rund 70 Pro­zent der neu­en Toch­ter­ge­sell­schaf­ten wa­ren Ak­qui­si­tio­nen, 22 Pro­zent Neu­grün­dun­gen und acht Pro­zent Joint Ven­tu­res mit an­de­ren Un­ter­neh­men. Bei IBM, Ex­xon, Du Pont und 3M stan­den Neu­grün­dun­gen im Mit­tel­punkt, wäh­rend Alco Stan­dard, Bea­tri­ce und Sara Lee na­he­zu aus­schließ­lich über Ak­qui­si­tio­nen di­ver­si­fi­zier­ten (Ab­bil­dung 1). Mei­ne Un­ter­su­chungs­er­geb­nis­se las­sen er­ken­nen, daß Di­ver­si­fi­ka­tio­nen of­fen­bar eine höchst ma­ge­re Er­folgs­quo­te be­schie­den ist (Ab­bil­dung 2): Die Un­ter­neh­men ha­ben im Mit­tel mehr als die Hälf­te der zu­ge­kauf­ten Toch­ter­ge­sell­schaf­ten über­haupt und über 60 Pro­zent der Ak­qui­si­tio­nen in gänz­lich neu­en Ge­schäfts­fel­dern wie­der ab­ge­sto­ßen. Und 14 Kon­zer­ne ver­äu­ßer­ten oder li­qui­dier­ten so­gar mehr als 70 Pro­zent der über­nom­me­nen Fir­men; von Ak­qui­si­tio­nen, die in kei­ner Be­zie­hung zum Stamm­ge­schäft stan­den, wur­den im Schnitt 74 Pro­zent wie­der ab­ge­sto­ßen (Ab­bil­dung 3). Selbst ein so hoch an­ge­se­he­nes Un­ter­neh­men wie Ge­ne­ral Elec­tric trenn­te sich schließ­lich von al­len Ge­schäfts­ein­hei­ten in bran­chen­frem­den Märk­ten. Die Fir­men an der Spit­ze von Ab­bil­dung 2 wei­sen eine be­mer­kens­wert nied­ri­ge Desin­ves­ti­ti­ons­quo­te auf. In ei­ni­gen Fäl­len ist dies ge­wiß auf eine sorg­fäl­tig ge­plan­te Di­ver­si­fi­ka­ti­onss­tra­te­gie zu­rück­zu­füh­ren. In an­de­ren mag es dar­an he­gen, daß die Un­ter­neh­men ma­ro­de Ge­schäfts­ein­hei­ten wei­ter­hin in ih­rem Port­fo­lio hal­ten. Ich habe für je­des ein­zel­ne Un­ter­neh­men im Un­ter­su­chungs­zeit­raum den ge­sam­ten Bör­sen­ge­winn (Kurs­ge­win­ne plus Di­vi­den­den) be­rech­net und mit der Ver­äu­ße­rungs­quo­te ver­g­li­chen. Zwar wei­sen die Un­ter­neh­men an der Spit­ze der oben­ge­nann­ten Lis­te einen über­durch­schnitt­li­chen Ak­tio­närs­ge­winn aus, doch ist die­se Grö­ße kein ver­läß­li­cher Maß­stab für Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­er­folg. Der Bör­sen­ge­winn hängt viel­fach stark von der At­trak­ti­vi­tät der an­ge­stamm­ten Ge­schäfts­fel­der ab. Un­ter­neh­men wie CBS und Ge­ne­ral Mills ha­ben ein äu­ßerst pro­fi­ta­bles Stamm­ge­schäft, mit dem sie ein ver­lus­t­rei­ches Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­pro­gramm sub­ven­tio­nie­ren. Noch eine Be­mer­kung zum Bör­sen­wert als Leis­tungs­maß­stab. Dies ist nur sinn­voll, wenn der tat­säch­li­che mit dem ohne Di­ver­si­fi­ka­ti­on mög­li­chen Ak­ti­en­kurs ver­g­li­chen wird. Da dies in der Pra­xis un­mög­lich ist, dürf­te das von mir vor­ge­schla­ge­ne Kri­te­ri­um - An­teil der lang­fris­tig ge­hal­te­nen Ge­schäfts­ein­hei­ten - der bes­te Nä­he­rungs­wert für den Er­folg ei­nes Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­pro­gramms sein. Von den 33 un­ter­such­ten Un­ter­neh­men sind nach Ab­schluß mei­ner Un­ter­su­chung sechs von an­de­ren Fir­men über­nom­men wor­den. Nur die Rechts­an­wäl­te, In­vest­ment-Ban­ker und Erst­ver­äu­ße­rer ha­ben dar­an ver­dient, nicht aber die An­teils­eig­ner.
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