Die acht Di­men­sio­nen­der Pro­dukt­qua­li­tät

AUF UMKÄMPFTEN KÄUFERMÄRKTEN BRINGT GEZIELTES QUALITÄTSMANAGEMENT NEUE CHANCEN IM WETTBEWERB:

HBM 3/1988


DA­VID A. GAR­VIN ist Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School. Der Text be­zieht sich auf sein jüngst er­schie­ne­nes Buch „Ma­na­ging Qua­li­ty: The Stra­te­gie and Com­pe­ti­ti­ve Edge“, New York: The Free Press, 1988.

Schon 1981 be­klag­ten fast 50 Pro­zent der ame­ri­ka­ni­schen Ver­brau­cher die nach­las­sen­de Qua­li­tät ame­ri­ka­ni­scher Er­zeug­nis­se. Neue­re Um­fra­gen sind noch alar­mie­ren­der: Da­nach traut ein Vier­tel der Ver­brau­cher Ame­ri­kas ih­rer In­dus­trie „in kei­ner Wei­se“ zu, dar­an das min­des­te zu än­dern. Und da­bei set­zen be­reits vie­le Un­ter­neh­men ver­stärkt die tra­di­tio­nel­len Pro­gram­me zur Qua­li­täts­si­che­rung ein: Qua­li­täts­kos­ten­be­rech­nun­gen, funk­ti­ons­über­grei­fen­de Qua­li­täts­teams, spe­zi­el­le Zu­ver­läs­sig­keits­prü­fun­gen und sta­tis­ti­sche Qua­li­täts­kon­trol­len. Den­noch ver­ste­hen sich nur die we­nigs­ten Un­ter­neh­men dar­auf, durch Qua­li­tät zu kon­kur­rie­ren. Wa­rum wohl? Zu ei­nem Teil liegt es na­tür­lich dar­an, daß erst der ver­stärk­te Kon­kur­renz­druck aus Ja­pan und Eu­ro­pa für ein stär­ke­res Qua­li­täts­be­wußt­sein ge­sorgt hat. Das Aus­maß des Pro­blems wur­de aber lan­ge nicht er­kannt. Ich glau­be, „Qua­li­tät“ galt als rei­ne De­fen­siv­maß­nah­me, dar­auf ge­rich­tet, „Pro­dukt­män­gel“ auf­zu­spü­ren und aus­zu­schal­ten. Nö­tig ist aber längst eine be­ton­te Qua­li­täts­s­tra­te­gie, mit der Märk­te er­obert und ver­tei­digt wer­den kön­nen. Bei ihr bil­det die über­le­ge­ne Qua­li­tät der ei­ge­nen Pro­duk­te den Schlüs­sel zum Er­folg.
Qua­li­täts­kon­trol­le
Die tra­di­tio­nel­le Qua­li­täts­kon­trol­le reicht nicht mehr aus, ging es doch bei ihr haupt­säch­lich um die Fra­ge: Wel­che Kos­ten zur Qua­li­täts­si­che­rung sind trag­bar, wel­che un­zu­mut­bar hoch? Die Bi­bel die­ser äl­te­ren Qua­li­täts­be­we­gung er­schi­en schon 1951; im „Qua­li­ty Con­trol Hand­book“ un­ter­such­te Jo­seph Ju­ran Qua­li­tät nach der Maß­ga­be, wann sie sich zu „ver­meid­ba­ren“ oder „un­ver­meid­ba­ren“ Kos­ten er­rei­chen läßt. Die „ver­meid­ba­ren Kos­ten“ um­faß­ten da­nach Feh­ler- und Män­gel, wie etwa Ma­te­ri­al­feh­ler oder die Zahl der für Nach­be­ar­bei­tung und Re­pa­ra­tur an­fal­len­den Ar­beits­stun­den. Die zwei­te Kos­ten­grup­pe ent­stand aus dem Ver­hü­ten von Feh­lern, also durch In­spek­tio­nen, Stich­pro­ben, Aus­mus­tern von Aus­schuß. Ju­ran sah in Qua­li­tät eine wah­re Golda­der. Nach sei­ner Schät­zung ent­fie­len jähr­lich auf je­den In­dus­trie­ar­bei­ter zwi­schen 500 und 1000 Dol­lar an „ver­meid­ba­ren Kos­ten“, die durch Qua­li­täts­ver­lust ent­stan­den wa­ren - in den 50er Jah­ren viel Geld. An Jur­ans Buch rich­te­ten die Un­ter­neh­mens­lei­tun­gen ihre In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen aus. Die „Vor­sor­ge­kos­ten“, ob­wohl sie die eh­ren­vol­le Be­zeich­nung „un­ver­meid­lich“ tru­gen, wur­den ganz ein­fach an den Kos­ten ge­mes­sen, die sie im „ver­meid­ba­ren“ Sek­tor ein­spar­ten. In­fol­ge­des­sen wur­den vie­le wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen schon in der Früh­pha­se der Pro­dukt­ent­wick­lung ge­trof­fen. Sie be­ein­fluß­ten das Pro­dukt oft ir­re­ver­si­bel und führ­ten zu je­nen „Qua­li­täts­kos­ten“, wie sie spä­ter dann in der Fa­brik oder am Markt, zum Bei­spiel beim Kun­den­dienst, ent­stan­den. 1956 ging Ar­mand Fei­gen­baum einen Schritt wei­ter. Bei sei­nem Vor­schlag ei­ner To­tal Qua­li­ty Con­trol (TQC) ar­gu­men­tier­te er, Un­ter­neh­men könn­ten kei­ne Spit­zen­qua­li­tät pro­du­zie­ren, wenn sie das Qua­li­täts­pro­blem der Fer­ti­gungs­ab­tei­lung al­lein über­lie­ßen. TQC er­for­de­re „in­ter­funk­tio­nel­le Teams“, die in al­len Pha­sen Qua­li­täts­si­che­rung be­trei­ben, von Ent­wick­lung Ein­kauf und Her­stel­lung, über Mar­ke­ting und Ver­kauf bis hin zum Zeit­punkt, wo das Pro­dukt in den Hän­den zu­frie­de­ner Kun­den lan­det (die na­tür­lich auch zu­frie­den blei­ben sol­len). Fei­gen­baum zu­fol­ge durch­lau­fen alle neu­en Pro­duk­te einen drei­stu­fi­gen Prü­fungs­pro­zeß: Kon­trol­le des Kon­struk­ti­ons­ent­wurfs, Kon­trol­le der ein­ge­setz­ten Ma­te­ria­li­en und Pro­dukt­kon­trol­le in der Fa­brik. Das ging durch­aus in die rich­ti­ge Rich­tung. Al­ler­dings ver­gaß Fei­gen­baum dar­über die Er­kennt­nis, daß Qua­li­tät zu­nächst ein­mal für je­des Un­ter­neh­men eine stra­te­gi­sche Fra­ge auf­wirft: Wie sehr zum Bei­spiel darf Qua­li­tät die Kon­struk­ti­on ei­nes Pro­dukts und die Wahl sei­ner Aus­stat­tung und An­wen­dungs­mög­lich­kei­ten be­stim­men? Ge­nau be­se­hen be­stand Kon­trol­le der Kon­struk­ti­on für Fei­gen­baum vor al­lem dar­in, vor Pro­duk­ti­ons­be­ginn ab­zu­klä­ren, ob die Kon­struk­ti­on für den Pro­duk­ti­ons­pro­zeß taugt be­zie­hungs­wei­se ob die vor­ge­se­he­nen Her­stel­lungs­ver­fah­ren zu­erst in ei­ni­gen Pro­be­läu­fen ge­tes­tet wer­den soll­ten. Qua­li­tät nach dem TQC-Kon­zept be­deu­te­te ge­teil­te Las­ten: Kei­ne Ab­tei­lung soll­te die Ge­samt­ver­ant­wor­tung tra­gen, letzt­lich war das Ma­na­ge­ment ins­ge­samt für die Wirk­sam­keit des Kon­troll­sys­tems ver­ant­wort­lich. Wie Ju­ran emp­fahl Fei­gen­baum ge­naue Be­richt­er­stat­tung über Qua­li­täts­kos­ten an die Ge­schäfts­lei­tung, um die­se pro­blem­be­wußt zu hal­ten. Bei­de Au­to­ren rie­ten zu aus­gie­bi­gen sta­tis­ti­schen Stu­di­en, ge­nau­en Be­schrei­bun­gen der Pro­duk­ti­ons­ab­läu­fe und zu ei­ner ex­ak­ten Fest­le­gung von Feh­ler­to­le­ran­zen. Sie be­für­wor­te­ten Stich­pro­ben­ana­ly­sen, da­mit das Ma­na­ge­ment an­hand ein­zel­ner, nach dem Zu­falls­prin­zip aus­ge­such­ter Stücke Rück­schlüs­se zie­hen konn­te auf die Qua­li­tät gan­zer Pro­dukt­se­ri­en. Aber dann tauch­te eine neue Qua­li­täts­phi­lo­so­phie auf, die sich noch stär­ker auf Wahr­schein­lich­keits­theo­rie und Sta­tis­tik stütz­te - das Kon­zept „Kon­struk­ti­ons­ver­läß­lich­keit“ (Re­lia­bi­li­ty En­gi­nee­ring), das da­mals aus der Raum­fahrt- und Elek­tro­ni­k­in­dus­trie her­vor­ge­gan­gen war. 1950 funk­tio­nier­te bei der US-Ma­ri­ne nur ein Drit­tel al­ler elek­tro­ni­schen Ge­rä­te feh­ler­frei. Eine an­schlie­ßen­de Stu­die der Rand Cor­po­ra­ti­on schätz­te, daß für jede Va­ku­um­röh­re im mi­li­tä­ri­schen Ein­satz neun wei­te­re in Re­ser­ve ge­hal­ten wer­den müs­sen. Durch Re­lia­bi­li­ty En­gi­nee­ring konn­te mit­tels wahr­schein­lich­keits­theo­re­ti­scher Ge­set­ze der vor­aus­sicht­li­che Ma­te­ri­al­ver­schleiß kal­ku­liert wer­den. In der Fol­ge führ­te die neue Qua­li­täts­kon­zep­ti­on zu * spe­zi­fi­schen Me­tho­den, um die Aus­schuß­quo­te noch im Pro­dukt­ent­wurfs­sta­di­um zu re­du­zie­ren; * Feh­ler­ur­sa­chen-Ana­ly­sen, um die mög­li­chen Schwä­chen von al­ter­na­ti­ven Kon­struk­ti­ons­lö­sun­gen ab­zu­klä­ren; * Ana­ly­sen zur Be­rech­nung der Feh­ler­haf­tig­keit von Schlüs­sel­bau­tei­len und kri­ti­schen Kom­po­nen­ten­ver­bin­dun­gen; * Be­las­tungs­prü­fun­gen, die si­cher­stel­len, daß Tei­le nur im Rah­men ih­rer spe­zi­fi­zier­ten Be­an­spru­chungs­stan­dards ver­wen­det wer­den; * Red­un­danz­tests, die für je­des wich­ti­ge Bau­teil oder Sub­sys­tem bei Aus­fall ein Par­al­le­l­ag­gre­gat vor­se­hen, das des­sen Auf­ga­be über­nimmt. Wenn ein sol­ches Zu­ver­läs­sig­keits­pro­gramm wirk­sam wer­den soll, braucht es Ma­na­ger, die stän­dig auf Be­trie­bs­feh­ler ach­ten und sie den Fir­me­n­in­ge­nieu­ren so­fort wei­ter­mel­den, da­mit die­se neue Kon­struk­tio­nen ent­wi­ckeln. Ef­fek­ti­ve Feh­ler­be­richt­sys­te­me be­din­gen als­bald die In­stal­la­ti­on von Da­ten­samm­lun­gen, in die auch die Er­geb­nis­se der La­bo­r­ana­ly­sen von re­tour­nier­ten feh­ler­haf­ten Tei­len ein­ge­hen müs­sen. Nun wer­den die An­hän­ger all die­ser Sys­te­me zur Qua­li­täts­si­che­rung ganz be­stimmt be­strei­ten, daß die­se nur de­fen­si­ve Maß­nah­men dar­stel­len. Aber sind Ma­te­ri­al­kon­trol­len, Ab­nah­me­in­spek­tio­nen oder Be­las­tungs­tests et­was an­de­res? Am deut­lichs­ten wird das beim Ex­trem­bei­spiel die­ser Denk­schu­le, dem „Null-Feh­ler“- Pro­gramm, das Qua­li­tät ein­deu­tig nur als Ab­we­sen­heit von Feh­lern de­fi­niert. Nicht über­ra­schend kam es aus der Rüs­tungs­in­dus­trie, ent­wi­ckelt beim Bau ei­ner stra­te­gi­schen Ra­ke­te, die aus zwin­gen­den Grün­den kei­nen Feh­ler ha­ben durf­te. 1961 bau­te die Mar­tin Com­pa­ny Pers­hing-Ra­ke­ten für die Ar­mee. An der Kon­struk­ti­on war nichts aus­zu­set­zen, aber bei Mar­tin glaub­te man, nur durch stän­di­ge Pro­duk­ti­ons­kon­trol­len sei die hohe Qua­li­tät die­ser Ra­ke­te in der Pra­xis si­cher­zu­stel­len. Prä­mi­en wink­ten al­len, die die Feh­ler­quo­te sen­ken hal­fen. Im De­zem­ber 1961 wur­de eine Pers­hing mit „ga­ran­tier­ter Null-Feh­ler-Rate“ nach Cape Ca­na­ve­ral ge­lie­fert. Be­flü­gelt von die­sem Er­folg, ließ sich der Mar­tin-Chef in Or­lan­do, Flo­ri­da, vom Ra­ke­ten­kom­man­do der Ar­mee her­aus­for­dern; er ver­sprach, die ers­te ein­satz­fä­hi­ge Ra­ke­te einen Mo­nat vor dem ver­ein­bar­ten Ter­min zu lie­fern, und er ging schließ­lich noch wei­ter: Die Ra­ke­te wer­de so ent­wi­ckelt sein, daß es we­der Kon­struk­ti­ons- noch Be­die­nungs- und War­tungs­pro­ble­me ge­ben wer­de; zehn Tage nach Aus­lie­fe­rung sei sie voll ein­satz­be­reit (der Stan­dard war da­mals 90 Tage und mehr). In zwei Mo­na­ten fie­ber­haf­ter Ak­ti­vi­tät soll­te die Ra­ke­te gleich rich­tig und feh­ler­los zu­sam­men­ge­baut wer­den, Zeit für die üb­li­chen In­spek­tio­nen blieb nicht mehr. Die Fir­men­lei­tung un­ter­nahm al­les, um den En­thu­si­as­mus der Be­schäf­tig­ten in der Fer­ti­gung un­ter Feu­er zu hal­ten. Im Fe­bru­ar 1962 wur­de die Ra­ke­te fer­tig und ter­min­ge­recht ge­lie­fert und statt in zehn Ta­gen in we­ni­ger als 24 Stun­den auf­ge­stellt - sie war ein­satz­fä­hig. Die­se Er­fah­rung be­deu­te­te für Mar­tin und die rest­li­che Raum­fahrt­in­dus­trie ein Aha-Er­leb­nis. Die ei­ge­ne ge­än­der­te Ein­stel­lung, so er­kann­te das Ma­na­ge­ment, war ent­schei­dend für den Er­folg ge­we­sen. Ein Be­tei­lig­ter drück­te das so aus: „Es war das ers­te­mal, daß das Ma­na­ge­ment Per­fek­ti­on for­der­te, und sie wur­de ge­bracht.“ Deut­lich stand Ma­na­ge­ment und Mit­ar­bei­tern vor Au­gen, der ein­zi­ge ak­zep­ta­ble Qua­li­täts­stan­dard sei der, bei dem es von vorn­her­ein null Feh­ler gab. Schu­lun­gen, Wett­be­wer­be und die Ver­öf­fent­li­chung be­son­de­rer Leis­tun­gen mo­ti­vier­ten die Be­leg­schaft. Die Be­schäf­tig­ten er­hiel­ten Ziel­vor­ga­ben, und ih­nen wur­de das Ge­fühl ver­mit­telt, die Vor­ge­setz­ten mein­ten Kri­tik kon­struk­tiv. So rich­tig die Vor­ge­hens­wei­se ge­we­sen sein moch­te: Sie blieb be­schränkt, denn die Ver­bes­se­rung re­sul­tier­te zum größ­ten Teil aus Mo­ti­va­ti­on, aus ver­än­der­ten Ein­stel­lun­gen der Mit­ar­bei­ter.
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