Die Wahl dess­tra­te­gi­schen Führungsstils

KONZERNE KÖNNEN SICH ENTWEDER FÜR STRATEGISCHE PLANUNG, STRATEGISCHE KONTROLLE ODER FINANZKONTROLLE ENTSCHEIDEN:

HBM 3/1988


MI­CHA­EL GOOLD war vor sei­ner wis­sen­schaft­li­chen Tä­tig­keit beim Cen­tre for Busi­ness Stra­te­gies der Lon­don Busi­ness School Vi­ce­pre­si­dent in der Bo­ston Con­sul­ting Group. AN­DREW CAMP­BELL, am glei­chen In­sti­tut tä­tig, ar­bei­te­te da vor als Be­ra­ter bei McKin­sey & Com­pa­ny so­wie in der Kre­di­t­ab­tei­lung ei­ner bri­ti­schen Bank; zu­sam­men ver­öf­fent­lich­ten sie das Buch „Stra­te­gies and Sty­le“ (Black­well 1987).

Der Schuh, der dem einen paßt, kann den an­de­ren drücken - es gibt kein Re­zept für alle Fäl­le, eine Ein­sicht des Psy­cho­lo­gen Carl G. Jung, der bei ih­rer For­mu­lie­rung ge­wiß nicht an Ma­na­ge­ment­stra­te­gi­en dach­te. Eine aus meh­re­ren Un­ter­neh­men be­ste­hen­de Or­ga­ni­sa­ti­on len­ken heißt zu­nächst ein­mal, die Be­zie­hun­gen zwi­schen den Ver­ant­wort­li­chen in der Zen­tra­le und den Lei­tern der ver­schie­de­nen Ge­schäfts­ein­hei­ten oder Spar­ten re­geln. Egal, was Stra­te­gie-Gu­rus dar­über sa­gen: Eine ab­so­lut gül­ti­ge Lö­sung für alle Fäl­le gibt es nicht. Was bei der Su­che nach der bes­ten Lö­sung am Ende her­aus­kommt, hängt ab von der Art und den be­son­de­ren Be­din­gun­gen je­des ein­zel­nen Un­ter­neh­mens un­ter dem ge­mein­sa­men Kon­zern­dach, vom per­sön­li­chen Füh­rungs­stil der Ent­schei­dungs­trä­ger an der Spit­ze so­wie von den Zie­len und Stra­te­gi­en je­der die­ser Töch­ter. Bei Bri­tish Pe­tro­le­um ist die Un­ter­neh­mens­zen­tra­le an al­len wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen be­tei­ligt: Nur die ope­ra­ti­ven De­tails blei­ben den Ma­na­gern der Toch­ter­un­ter­neh­men über­las­sen. BP fährt gut da­mit. Bri­tish Tyre and Rub­ber (BTR) paßt ein an­de­rer Schuh. Hier wer­den die Füh­rungs­stra­te­gi­en von Ma­na­gern ent­wor­fen, die ihre Märk­te ge­nau ken­nen. Das Top­ma­na­ge­ment be­schränkt sich auf Kon­trol­le der Ren­ta­bi­li­tät und der Fi­nan­zen. Auch BTR flo­riert auf die­se Wei­se. Bei ei­ner Un­ter­su­chung von 16 großen, di­ver­si­fi­zier­ten bri­ti­schen Un­ter­neh­men stie­ßen wir auf drei Va­ri­an­ten für die Art und Wei­se, wie sich das Stra­te­gie­pro­blem mit Er­folg be­wäl­ti­gen läßt (sie­he Kas­ten „Stra­te­gie und Füh­rungs­stil“). Wir wol­len sie im wei­te­ren „stra­te­gi­sche Pla­nung“, „Fi­nanz­kon­trol­le“ und „stra­te­gi­sche Kon­trol­le“ nen­nen. Jede die­ser Stra­te­gi­en hat ihre ei­ge­ne Me­tho­de, die Be­zie­hun­gen zwi­schen der Zen­tra­le und den Un­ter­neh­mens­ein­hei­ten zu re­geln. Die gan­ze Kunst be­steht dar­in, sich aus dem An­ge­bot der Mög­lich­kei­ten den Füh­rungs­stil her­aus­zu­pi­cken, der den kon­kre­ten Um­stän­den am bes­ten ent­spricht. Da­nach soll­te auf un­ver­meid­ba­re Nach­tei­le ge­nau ge­ach­tet wer­den.
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