Das Dra­ma­Füh­rungs­wech­sel

IRRATIONALES BLÜHT, WENN DER ALTE CHEF GEHEN MUSS UND DER NEUE KOMMT:

HBM 3/1988


MAN­FRED F. R. KETS DE VRIES ist Pro­fes­sor für Per­so­nal­ma­na­ge­ment am Eu­ro­päi­schen In­sti­tut für Un­ter­neh­mens­füh­rung (IN­SEAD) in Fon­tai­nebleau bei Pa­ris und zu­gleich prak­ti­zie­ren­der Psy­cho­ana­ly­ti­ker. Sein jüngs­tes Buch, zu­sam­men mit Dan­ny Mil­ler ver­faßt und von der New Ame­ri­can Li­bra­ryim Fe­bru­ar die­ses Jah­res ver­öf­fent­licht, trägt den Ti­tel „Un­sta­ble at the Top“.

Im all­ge­mei­nen re­geln Chefs und Füh­rungs­gre­mi­en das Nach­fol­ge­pro­blem bes­tens. In vie­len Un­ter­neh­men ist es Grund­satz oder Tra­di­ti­on, daß sich der ers­te Mann in ei­nem be­stimm­ten Al­ter zu­rück­zieht, und folg­lich wird recht­zei­tig Vor­sor­ge ge­trof­fen. Vie­le Chefs ha­ben ge­nug Vor­stel­lungs­ver­mö­gen und Weit­blick, um dem even­tu­ell auf­kei­men­den Wunsch nach ei­nem Ver­blei­ben zu wi­der­ste­hen. Und sie ge­nie­ßen es, die kom­men­de Ma­na­ger­ge­ne­ra­ti­on aus­zu­bil­den und zu för­dern. Aber an­de­ren fällt es schwer, mit dem Ab­schied von Amt und Wür­den und der Ab­lö­sung durch einen Neu­en zu­recht­zu­kom­men, und sie han­deln des­halb nicht zur rech­ten Zeit. Auch die üb­ri­gen Schlüs­sel­per­so­nen, die Mit­glie­der des Vor­stands und sons­ti­ge Spit­zen­ma­na­ger ein­ge­schlos­sen, ver­mei­den es dann häu­fig - ab­sicht­lich oder nicht -, et­was zu un­ter­neh­men. Oder sie ge­ben höchs­tens Lip­pen­be­kennt­nis­se, wo­mit sie den Füh­rungs­wech­sel im Grun­de eher sa­bo­tie­ren. Das be­le­gen auch die fol­gen­den au­then­ti­schen Fäl­le, die le­dig­lich in ei­ni­gen un­we­sent­li­chen De­tails leicht ver­än­dert wur­den: In ei­ner Ver­wal­tungs­rats­sit­zung der Fir­ma Woo­ten, ei­nes Her­stel­lers für Pa­pier­pro­duk­te, stand der Be­richt des Aus­wahl­ko­mi­tees für die Nach­fol­ge auf der Ta­ges­ord­nung; der am­tie­ren­de Chef Bob Reed trug vor. Alle er­war­te­ten eine Lis­te mög­li­cher Nach­fol­ge­kan­di­da­ten für Reed, der die Pen­si­ons­al­ters­gren­ze be­reits über­schrit­ten hat­te. Doch der wuß­te den An­we­sen­den nur mit­zu­tei­len, daß Aus­wahl­ko­mi­tee habe trotz in­ten­si­ver Su­che kei­nen aus­rei­chend qua­li­fi­zier­ten Kan­di­da­ten fin­den kön­nen: Den drei Be­wer­bern aus dem ei­ge­nen Haus man­ge­le es an we­nigs­tens vier bis sechs Jah­ren Er­fah­rung, die Kan­di­da­ten von au­ßer­halb be­sä­ßen trotz ih­rer aus­ge­zeich­ne­ten Zeug­nis­se kein aus­rei­chen­des Fach­wis­sen, um den An­for­de­run­gen ge­recht zu wer­den. Der Vor­stand be­schloß da­her, Reed sol­le sei­nen Ru­he­stand um wei­te­re vier Jah­re auf­schie­ben. Aber ei­ni­ge Ver­wal­tungs­rä­te wa­ren den­noch be­un­ru­higt. Et­was schi­en ih­nen nicht in Ord­nung. Gab es denn wirk­lich kei­ne qua­li­fi­zier­ten ex­ter­nen Be­wer­ber? Und wa­rum soll­te nie­mand im Un­ter­neh­men qua­li­fi­ziert ge­nug sein? Hat­te sich das Ma­na­ge­ment in den ver­gan­ge­nen Jah­ren nicht wei­ter­ent­wi­ckelt? Oder soll­te etwa das Aus­wahl­ko­mi­tee mit dem Chef un­ter ei­ner De­cke ste­cken, denn na­tür­lich wa­ren Reeds En­ga­ge­ment für das Un­ter­neh­men und sein Wi­der­stre­ben ge­gen einen bal­di­gen Ab­schied al­len be­kannt? Nach lan­gen Dis­kus­sio­nen mit sei­nem Ver­wal­tungs­rat und sei­nen Freun­den be­schloß Ha­rold Jack­son, schei­den­der Chef ei­ner Werk­zeug­ma­schi­nen­fa­brik, sein Stell­ver­tre­ter Phil Con­ti sol­le künf­tig den Chef­platz ein­neh­men. Con­ti wuß­te, wie die Ge­schäf­te lie­fen und kann­te die Werk­zeug­ma­schi­nen­bran­che inund aus­wen­dig; er wür­de sehr wahr­schein­lich die Ar­beit im Sin­ne Jack­sons fort­füh­ren. Der hat­te na­tür­lich auch er­wo­gen, einen Be­wer­ber von au­ßen ins Un­ter­neh­men zu ho­len, der ihm von ei­nem der Ver­wal­tungs­rä­te emp­foh­len wor­den war. Aber mit Con­ti (in dem Jack­son ein jün­ge­res Ab­bild sei­ner selbst sah) war er im­mer sehr gut aus­ge­kom­men, und so fühl­te er sich si­cher, daß die­ser die Ge­schi­cke der Fir­ma in Zu­kunft er­folg­reich len­ken wer­de. Fünf Jah­re nach Jack­sons Ab­schied in­des wur­de un­über­seh­bar, was Con­ti wirk­lich voll­bracht hat­te: Neue Pro­duk­te wa­ren nicht ent­wi­ckelt wor­den, die Fa­brik hat­te mu­sea­le Züge an­ge­nom­men, und auf jun­ge Ta­len­te übte das Un­ter­neh­men kaum ir­gend­ei­ne An­zie­hungs­kraft aus. Wi­der­stre­bend ent­schied das Auf­sichts­gre­mi­um, Con­ti müs­se ge­hen. Als Bill Hoff­man die Füh­rung ei­ner Com­puter­fir­ma über­nahm, wuß­te er ge­nau, was er woll­te, denn das neue Un­ter­neh­men äh­nel­te sei­nem al­ten sehr. Sei­ne Un­ter­ge­be­nen - er­leich­tert dar­über, daß der frü­he­re Chef sich end­lich Ru­he­stands­freu­den hin­gab - si­cher­ten ihm und sei­nen Ide­en ihre vol­le Un­ter­stüt­zung zu. In den ers­ten sechs Mo­na­ten ka­men Hoff­mans Plä­ne auch gut vor­an. Weil ihm klar war, wel­che Fä­den er zie­hen und wel­che Schul­tern er klop­fen muß­te, fiel es ihm re­la­tiv leicht, jene ra­di­ka­len Ver­än­de­run­gen im Be­trieb in die Wege zu lei­ten, die er für not­wen­dig hielt. Vor al­lem mit Hil­fe von Pro­dukt­neu­hei­ten soll­te in der rüh­ri­gen Com­pu­ter­bran­che mit­ge­mischt wer­den. Ir­gend­wann in der zwei­ten Jah­res­hälf­te je­doch be­merk­te Hoff­man, daß sich die Art, wie ihn sei­ne Mit­ar­bei­ter be­han­del­ten, auf sub­ti­le Wei­se ver­än­dert hat­te. Sie op­po­nier­ten sei­nen Ide­en aus Grün­den, die er nicht nach­voll­zie­hen konn­te. Dann ent­deck­te er, daß ei­ni­ge sich hin­ter sei­nem Rücken tra­fen und so­gar Be­schlüs­se faß­ten, ohne ihn dar­über ein­zu­wei­hen. Als es zu im­mer wei­te­ren die­ser Vor­fäl­le kam, merk­te Hoff­man, wie er die Kon­trol­le über die Si­tua­ti­on ver­lor und nicht mehr fä­hig war, sei­ne Vor­stel­lun­gen zu rea­li­sie­ren. Am Ende sei­nes ers­ten Jah­res als Chef be­gann er ernst­haft dar­an zu den­ken, sich eine neue Auf­ga­be zu su­chen. Wie die­se Bei­spie­le zei­gen, ver­läuft ein Füh­rungs­wech­sel nicht im­mer rei­bungs­los. Un­ter der Ober­flä­che steckt in je­der der be­schrie­be­nen Stö­run­gen ein psy­cho­lo­gi­sches Dra­ma, des­sen sich die Haupt­ak­teu­re kei­nes­wegs be­wußt sind. Ein Füh­rungs­wech­sel setzt im all­ge­mei­nen eine gan­ze Rei­he psy­cho­lo­gi­scher Kräf­te frei, mit de­nen die Be­tei­lig­ten - der Chef, die an­de­ren Mit­glie­der der Un­ter­neh­mens­lei­tung und sons­ti­ge Top­ma­na­ger - rech­nen müs­sen.
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