Die neu­e­Be­weg­lich­keit

AUCH IN DER INDUSTRIE GILT HEUTE: KLEIN IST FEIN:

HBM 2/1987

ALONZO L. MC­DO­NALD ist Chair­man und Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cer der Avemr Group, ei­ner pri­va­ten Ent­wick­lungs­bank, die wachs­tum­sträch­ti­ge mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men fi­nan­ziert. Zu­vor war er Chef des Misch­kon­zerns Ben­dix und Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cer der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung McKin­sey & Company. Nur we­ni­gen Ma­na­gern ist of­fen­bar voll be­wußt, wie sehr der heu­te bis zum Über­druß zi­tier­te „Wan­del“ sich in ganz hand­fes­ten Ent­wick­lun­gen nie­der­ge­schla­gen hat. So herrscht bei­spiels­wei­se im­mer noch die Vor­stel­lung vor, ein In­dus­trie-Un­ter­neh­men mit all sei­nen Fa­bri­ken sei eine fes­te, un­ver­rück­ba­re In­sti­tu­ti­on. Doch ein Pro­duk­ti­ons­be­trieb ist in Wahr­heit längst nicht mehr der im­mo­bi­le An­la­ge­wert, der er einst war. Vie­le Ma­na­ger wür­den, wenn sie könn­ten, am lie­bs­ten je­des Werk an einen an­de­ren Stand­ort im In- oder Aus­land ver­le­gen, wo bil­li­ge­re, ver­läß­li­che­re und brauch­ba­re­re Ma­te­ria­li­en, Ar­bei­ter und Lie­fe­ran­ten win­ken und Ge­set­ze wie Re­gie­run­gen der Wirt­schaft freund­li­cher ge­son­nen sind. Am lie­bs­ten wür­den sie die Fa­brik auf einen Last­kahn pa­cken, den sie dort­hin schlep­pen, wo der Mix der Pro­duk­ti­ons­be­din­gun­gen op­ti­mal ist. Die „schwim­men­de Fa­brik“ wür­de das rich­ti­ge Gleich­ge­wicht zwi­schen ge­si­cher­ter Be­lie­fe­rung, Wirt­schaft­lich­keit und Qua­li­tät er­mög­li­chen. Tat­säch­lich wird die­ses Kon­zept be­reits Wirk­lich­keit. Im­mer mehr Fer­ti­gungs­un­ter­neh­men stel­len Kom­po­nen­ten und Bau­grup­pen in den un­ter­schied­lichs­ten Re­gio­nen der Welt her; mon­tiert wer­den die Tei­le dann in wie­der ganz an­de­ren Län­dern. Das war vor zehn Jah­ren noch nicht so. Die Fa­brik ist nicht mehr ein zen­tra­ler Fix­punkt, an dem alle Ar­beits­gän­ge und Fer­ti­gungs­stu­fen ver­ei­nigt sind. Das Kon­zept der mo­bi­len Fa­brik re­prä­sen­tiert eine dra­ma­ti­sche Än­de­rung der Iden­ti­tät und der Tä­tig­keit des Un­ter­neh­mens. Als die heu­ti­ge Ge­ne­ra­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten aus­ge­bil­det wur­de, be­stand die Vor­stel­lung, daß al­les, was man am Bo­den be­fes­tig­te - die Ge­bäu­de, die An­la­gen, die Ma­schi­nen - per­ma­nent war. Der Be­trieb konn­te viel­leicht er­wei­tert oder durch ein zwei­tes Werk am Ort er­gänzt wer­den. Doch ein­mal ge­baut, war die Fa­brik ein or­ga­ni­scher Teil der Ge­mein­de oder der Stadt, in der sie an­ge­sie­delt war, und wür­de dies auch blei­ben - je­den­falls für die ab­seh­ba­re Zu­kunft. Der tech­ni­sche Fort­schritt wür­de viel­leicht neue Fer­ti­gungs­ver­fah­ren er­for­dern, doch die Fa­brik blie­be ste­hen; le­dig­lich die Ma­schi­nen müß­ten aus­ge­wech­selt wer­den. Selbst wenn neue, mo­der­ne Wer­ke ge­baut wur­den, konn­te man sie sich nur als dau­er­haf­te In­ves­ti­tio­nen den­ken, eben­so be­stän­dig wie das Un­ter­neh­men. Märk­te stell­te man sich als das ge­naue Ge­gen­teil vor. Sie gal­ten als an­pas­sungs­fä­hig und wan­del­bar. Wenn wir Über­ka­pa­zi­tä­ten hat­ten oder das Markt­po­ten­ti­al (im In­land) ge­wach­sen war, wur­den mehr Ver­käu­fer ein­ge­stellt. War die Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tät noch im­mer zu groß, schick­ten wir Ver­käu­fer und Ma­na­ger ins Aus­land, um dort den Ab­satz an­zu­kur­beln. Stieg die In­lands­nach­fra­ge, wur­de die Aus­fuhr wie­der ge­dros­selt. Ver­ständ­li­cher­wei­se ka­men die US-Be­trie­be in den Ruf, äu­ßerst un­zu­ver­läs­si­ge Ex­por­teu­re zu sein - ge­nau­so wech­sel­haft, wie sie sich ihre Märk­te vor­stell­ten. Nun sind die Din­ge plötz­lich ganz an­ders - wir spre­chen heu­te von Märk­ten, als wä­ren sie räum­lich fi­xier­te Ge­gen­stän­de; wir stel­len uns den Markt als be­sit­z­ähn­li­ches Ter­ri­to­ri­um vor - eine fes­te Po­si­ti­on in ei­ner ge­ge­be­nen Stadt, Re­gi­on oder Na­ti­on. Markt­po­si­tio­nen sind zu greif­ba­ren Ak­ti­va ge­wor­den, wie es die Fa­bri­ken einst wa­ren. Wir wer­den ner­vös, wenn ir­gend je­mand un­se­ren Markt­an­teil be­droht, und tun al­les, die­sen wert­vol­len Pos­ten zu hal­ten - auch wenn das be­deu­tet, die Pro­duk­ti­on an einen güns­ti­ge­ren Stand­ort zu ver­la­gern. So wird - um den Markt­an­teil kon­stant zu hal­ten - die Fa­brik be­weg­lich. Dies fin­det zu­neh­mend Be­stä­ti­gung in un­se­rer sich ra­pi­de glo­ba­li­sie­ren­den Ge­schäfts­welt. Der Wett­be­werb kann nun­mehr plötz­lich aus ir­gend­ei­nem Teil der Welt kom­men - von ir­gend­ei­nem Kon­kur­ren­ten, der bes­se­re wirt­schaft­li­che Rah­men­be­din­gun­gen hat. Die Märk­te kon­kur­rie­ren­der Pro­duk­ti­ons­be­trie­be än­dern sich un­auf­hör­lich, ihre Fa­bri­ken wan­dern fort­lau­fend an die güns­tigs­ten Stand­orte. Fünf Jah­re, nach­dem Hong­kong er­folg­reich in den ame­ri­ka­ni­schen Ober­be­klei­dungs­markt ein­ge­drun­gen war, stieß Ja­pan dort mit noch grö­ße­rer Ef­fek­ti­vi­tät vor. Zehn Jah­re spä­ter be­gan­nen Ko­rea, Chi­na und Sri Lan­ka, den Ja­pa­nern die er­ober­ten An­tei­le im US-Be­klei­dungs­markt wie­der ab­zu­neh­men. Ver­harrt die Fa­brik am al­ten Stand­ort, ver­liert sie ihre Märk­te an den Wett­be­werb. Des­halb muß sie stets klein sein, um be­weg­lich zu blei­ben. Ein großes Werk, das einen we­sent­li­chen An­teil der lo­ka­len Be­schäf­ti­gung aus­macht, kann nur mit Schwie­rig­kei­ten sei­ne Tore schlie­ßen. Eo­kal­po­li­ti­ker, Ge­werk­schaf­ten und Zu­lie­fe­rer wer­den sich da­ge­gen zur Wehr set­zen. Es wird Zeit, sich Fa­bri­ken an­ders vor­zu­stel­len, nicht als gi­gan­ti­sche Fer­ti­gungs­stät­ten, die ein ein­zi­ges End­pro­dukt von An­fang bis Ende her­stel­len, son­dern als eine Rei­he klei­ner, an ver­schie­de­nen Or­ten an­ge­sie­del­ter Mo­du­le, die je­weils fle­xi­ble An­tei­le zu ei­nem stän­dig sich ver­än­dern­den, dis­po­ni­blen oder trans­port­fä­hi­gen Gan­zen bei­tra­gen. Es gibt einen wei­te­ren Grund, be­son­ders für große Un­ter­neh­men, klei­ne­ren Fa­bri­ken den Vor­zug zu ge­ben. Wir hat­ten im­mer ge­glaubt, je grö­ßer ein Werk, de­sto bes­ser sei es. Ha­ben wir erst al­les un­ter ei­nem Dach, so die Vor­stel­lung, ist der Be­trieb auch leich­ter zu füh­ren, ein­fa­cher zu ver­ste­hen und zu steu­ern. Al­les war groß - Stahl­wer­ke, Werk­zeug­ma­schi­nen-Fa­bri­ken, so­gar Bä­cke­rei­en. Auch die Ban­ken und Ver­si­che­run­gen ha­ben rie­si­ge Ver­wal­tungs­ge­bäu­de, in de­nen Hun­der­te, manch­mal Tau­sen­de von Men­schen nur Pa­pier­ber­ge hin und her zu schie­ben schei­nen. Das war aber viel­leicht ein gi­gan­ti­scher Irr­tum: Bei ei­nem An­walts­bü­ro, ei­ner Con­sul­ting­fir­ma oder ei­ner Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft liegt die op­ti­ma­le Be­trie­bs­grö­ße ver­mut­lich bei 35 bis 100 Mit­ar­bei­tern. Hat man mehr als 100 Leu­te un­ter ei­nem Dach, sind ge­wöhn­lich zu­sätz­li­che Füh­rungs­ebe­nen er­for­der­lich, ja tat­säch­lich un­ab­ding­bar, und die Or­ga­ni­sa­ti­on wird über­re­gle­men­tiert. Jede neue Ebe­ne be­deu­tet zu­sätz­li­che Kos­ten, aber nicht im­mer Vor­tei­le für den Kun­den. Ähn­li­ches gilt heu­te wohl auch in an­de­ren Wirt­schafts­zwei­gen. Ein wei­te­rer ne­ga­ti­ver Ne­ben­ef­fekt ei­ner großen Fa­brik: Eine Be­trie­bs­ein­heit, in der mehr als 500 Mit­ar­bei­ter be­schäf­tigt sind, be­kommt ein Ei­gen­le­ben. Große Or­ga­ni­sa­tio­nen nei­gen dazu, sich von ih­rem Da­seins­zweck zu tren­nen: In­ner­be­trieb­li­che In­tri­gen und Macht­kämp­fe spie­len eine grö­ße­re Rol­le als die ei­gent­li­che Ar­beit oder öko­no­mi­sche Ge­sichts­punk­te. Es ist ein­deu­tig leich­ter, in klei­nen Grup­pen zu or­ga­ni­sie­ren, zu füh­ren und per­sön­li­che Be­zie­hun­gen zu pfle­gen. Die meis­ten Men­schen sind um so zu­frie­de­ner mit ih­rer Ar­beit, je klei­ner die Be­leg­schaft ist. Neh­men wir ein mit­tel­stän­di­sches Un­ter­neh­men mit ein oder zwei tat­kräf­ti­gen und vor­aus­schau­en­den Leu­ten in der Ge­schäfts­lei­tung, und in kur­z­er Zeit summt und brummt die gan­ze Fir­ma. Eine große Or­ga­ni­sa­ti­on ist im­mer bü­ro­kra­tisch und schwer zu in­spi­rie­ren und ak­ti­vie­ren. In der Wirt­schaft spie­len sich heu­te zwei völ­lig ent­ge­gen­ge­setz­te Ent­wick­lun­gen ab - die Paa­rung von Di­no­sau­ri­ern und die Ge­burt von Krab­ben: Gi­gan­ti­sche Un­ter­neh­men grün­den ohne er­kenn­ba­ren Zweck oder le­bens­fä­hi­gen Ab­kömm­ling ein Joint-Ven­ture oder fu­sio­nie­ren mit­ein­an­der. An­de­re Kon­zer­ne sto­ßen hin­ge­gen ge­zielt Ge­schäfts­be­rei­che ab und ver­klei­nern sich durch Bil­dung selb­stän­di­ger, we­ni­ger in­te­grier­ter Ein­hei­ten. Die­se Ten­den­zen sind nicht zu­fäl­lig auf­ge­taucht. Es gibt kein großes Un­ter­neh­men in der Welt, das in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren nicht ir­gend­ei­ne Art von Ver­äu­ße­rung er­lebt hat. Ei­ni­ge Kon­zer­ne ha­ben so­gar ei­gens einen Stab, der die Fra­ge be­ant­wor­ten soll: „Brau­chen wir den Ge­schäfts­be­reich XYZ über­haupt? Kön­nen wir die­sen Schwanz nicht ab­schnei­den?“. Kon­zer­ne wie Fi­re­sto­ne, RCA und Gulf & Wes­tern se­hen sich heu­te ge­zwun­gen, ihre Stra­te­gi­en, Zie­le und Por­te­feuil­les von Grund auf zu über­den­ken und zu kon­zen­trie­ren. Ähn­li­che Ge­dan­ken ma­chen sich nach großen Fir­men­über­nah­men auch Bea­tri­ce, die Con­ti­nen­tal Group und Crown Zel­ler­bach. Die­se Un­ter­neh­men ste­hen vor ei­ner bei­spiel­lo­sen Um­schich­tung und Neu­ver­tei­lung ih­res Ka­pi­tals. Zu­neh­mend ver­wer­fen sie die alte An­sicht, daß Grö­ße und Di­ver­si­fi­ka­ti­on bes­ser sei­en als Kon­zen­tra­ti­on. An­de­rer­seits ge­hen heu­te aber Rie­sen­kon­zer­ne zu­sam­men, die so groß und da­mit so we­nig fle­xi­bel und an­pas­sungs­fä­hig sind, daß ihr ein­zi­ges Tun dar­in be­steht, sich ge­gen­sei­tig zu um­ar­men. Ei­ni­ge ver­su­chen, ihre Ko­ope­ra­ti­on phan­ta­sie­voll, aber nicht über­zeu­gend mit Grö­ßen­vor­tei­len zu recht­fer­ti­gen - die Öl­mul­tis er­klä­ren etwa, es sei leich­ter, be­que­mer und wirt­schaft­li­cher, ihre Er­schlie­ßungsres­sour­cen zu bün­deln, als im Al­lein­gang Un­sum­men für die Öl­ex­plo­ra­ti­on aus­zu­ge­ben. Und in­ter­na­tio­na­le Nah­rungs­mit­tel­kon­zer­ne spre­chen vage von der kom­bi­nier­ten Kraft ih­rer Ver­trie­bs­kanä­le. Den Ame­ri­ka­nern, die ja für ih­ren hemds­är­me­li­gen Grün­der­geist be­kannt sind, wird es viel­leicht ge­lin­gen, mit jun­gen, klei­nen Be­trie­ben die­sen Trend auf­zu­hal­ten und neue Ar­beitsplät­ze zu schaf­fen. An­de­re Län­der und Kul­tu­ren ha­ben die­sen „ent­re­pre­neu­ri­al spi­rit“ nicht im glei­chen Maße. Ja­pan tut sich sehr schwer mit Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men, mit Be­trie­ben, die we­ni­ger als 100 Mit­ar­bei­ter ha­ben. Klei­ne Fir­men kön­nen kei­ne Be­schäf­ti­gung auf Le­bens­zeit ver­spre­chen. Viel­leicht über­le­ben sie noch nicht ein­mal ihre Grün­der. Auch vie­le eu­ro­päi­sche Fir­men neh­men höchst un­gern die Rsi­ken auf sich, die ech­tem un­ter­neh­me­ri­schen Han­deln und neu­en Pro­jek­ten in­ne­woh­nen. In Frank­reich gel­ten Fehl­schlä­ge in al­len Ge­sell­schafts­be­rei­chen als un­ver­zeih­lich - in der Po­li­tik eben­so wie in der Wirt­schaft oder in der Fa­mi­lie. Die Fran­zo­sen le­ben lie­ber mit dem Sta­tus quo - auch wenn der sich längst über­lebt hat und jede In­itia­ti­ve er­stickt - , als sich den Ri­si­ken von Ex­pe­ri­men­ten aus­zu­set­zen. Das Neue muß si­cher sein oder sie pro­bie­ren es gar nicht erst aus. Je­mand wie Ray Kroc, der mit McDonald's end­lich bei sei­ner sieb­ten Un­ter­neh­mens­grün­dung Er­folg hat­te, ist in fast je­der an­de­ren Ge­sell­schaft der Welt un­vor­stell­bar. In den sprü­hen­den jun­gen Fir­men, die Ame­ri­kas Ent­re­pre­neu­re ins Le­ben ru­fen, weht ein an­de­rer Wind als in den al­ten Rie­sen­fa­bri­ken. Zu­neh­mend ar­bei­ten in den klei­nen Be­trie­ben die Men­schen eng in Grup­pen zu­sam­men, um ge­mein­sam an ganz­heit­li­chen Auf­ga­ben zu ar­bei­ten - die über­spitz­te Ar­beits­tei­lung tay­lo­ris­ti­scher Cou­leur ge­hört dort der Ver­gan­gen­heit an. Die Fol­ge: Die Be­schäf­tig­ten zei­gen großen En­thu­si­as­mus für die Ar­beit. Jede Auf­ga­be ist an­ders. Je­der Tag bringt neue Pro­ble­me und Mög­lich­kei­ten. Ob­wohl Fa­brik­ar­beit im Ver­gleich zu Bü­ro­ar­beit schmut­zig und schmie­rig ist, ist ihre Greif­bar­keit und Viel­falt ein­ma­lig, per­sön­lich be­frie­di­gend und an­re­gend. Die Grup­pen­ar­beit schafft ein bes­se­res Le­ben für die Fa­brik­ar­bei­ter. Das zei­gen je­den­falls die nied­ri­ge­ren Ab­we­sen­heits­ra­ten in die­sen Be­trie­ben. Hät­ten nicht neue Tech­no­lo­gi­en zur Hu­ma­ni­sie­rung der Ar­beits­welt ge­führt, wä­ren wir ge­zwun­gen, sie mit an­de­ren Mit­teln zu er­rei­chen. Si­cher, wir ha­ben noch einen wei­ten Weg vor uns. Un­ter­neh­men und Ma­na­ger, die die­se neu­en Be­dürf­nis­se der Mit­ar­bei­ter nicht wahr­neh­men, wer­den in große Schwie­rig­kei­ten ge­ra­ten. Denn wir le­ben heu­te in ei­ner rück­sichts­vol­le­ren Ge­sell­schaft als je zu­vor. Dies er­for­dert von Ma­na­gern weit mehr Fle­xi­bi­li­tät und An­pas­sungs­fä­hig­keit. Sie müs­sen ler­nen, zu­zu­hö­ren, und be­wuß­ter dar­auf ach­ten, wie ihr Ver­hal­ten auf an­de­re Men­schen wirkt. Vor drei­ßig Jah­ren hat­ten die Ma­na­ger das Sa­gen. Wer aber heu­te in eine Fa­brik­hal­le geht, wird es häu­fig er­le­ben, daß die Ar­bei­ter sich be­reits um acht Uhr mor­gens spon­tan zu ei­ner Be­spre­chung zu­sam­men­ge­setzt ha­ben. Und sie re­den da­bei kei­nes­wegs nur über ihre Ar­beits­be­din­gun­gen, son­dern be­spre­chen, wie die an­ste­hen­den Auf­ga­ben bes­ser er­le­digt wer­den kön­nen. Die Meis­ter und Be­trie­bs­lei­ter ste­hen ih­nen Rede und Ant­wort - zu Fra­gen, die vor zehn oder zwan­zig Jah­ren von Ar­bei­tern nie dis­ku­tiert wor­den wä­ren. Die Füh­rungs­me­tho­den ha­ben sich auf je­der Ebe­ne ver­än­dert: Mit Her­um­kom­man­die­ren und Recht­ha­be­rei er­reicht ein Ma­na­ger nicht mehr viel; ver­langt sind Ein­füh­lungs­ver­mö­gen und Ver­ständ­nis. Die Füh­rungs­kräf­te ha­ben sich mit der Tat­sa­che ab­ge­fun­den, daß sich man­che Din­ge ih­rem Ein­fluß ent­zie­hen. Dies hat zur Fol­ge, daß sie kei­ne Aus­re­den mehr für ihre Chefs, für sich selbst und für an­de­re er­sin­nen müs­sen. Dem heu­ti­gen Ma­na­ger ist be­wußt, was er steu­ern und be­ein­flus­sen kann und was nicht. Um so wich­ti­ger sind per­sön­li­che Be­weg­lich­keit und klei­ne, über­schau­ba­re Be­trie­be Co­py­right: © 1987 by the Pre­si­dent and Fel­lows of Har­vard Col­le­ge; ur­sprüng­lich ver­öf­fent­licht in „Har­vard Busi­ness Re­view“ Nr. 6, November/Dezember 1986, un­ter dem Ti­tel „Of floa­ting fac­to­ries and ma­ting di­no­saurs“; Über­set­zung: Pe­ter Diek­hoff.
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