Warum manche Fa­bri­ken­pro­duk­ti­ver sind als andere

DIE ERFOLGSREZEPTE AMERIKANISCHER SPITZENBETRIEBE:

HBM 2/1987


RO­BERT H. HAYES ist Pro­fes­sor für Tech­no­lo­gie­ma­na­ge­ment an der Har­vard Busi­ness School. KIM B. CLARK, Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der­sel­ben Hoch­schu­le, be­schäf­tigt sich vor al­lem mit fer­ti­gungs­wirt­schaft­li­chen Fra­gen.

Auch die Ame­ri­ka­ner ha­ben mitt­ler­wei­le be­grif­fen, daß die Fer­ti­gung eine es­sen­ti­el­le Quel­le von Wett­be­wer­bs­vor­tei­len dar­stellt. Nie­mand glaubt mehr, daß ein­hei­mi­sche Pro­duk­te sich al­lein durch ge­schick­tes Mar­ke­ting ge­gen­über der Kon­kur­renz be­haup­ten kön­nen, wenn an Qua­li­tät ge­spart wird und Lie­fer­zei­ten nicht ein­ge­hal­ten wer­den. Die Zeit ist reif für ge­ziel­te Maß­nah­men: neue Ma­schi­nen und An­la­gen, mo­der­ne Pro­duk­ti­ons­tech­no­lo­gi­en, ef­fi­zi­en­te­re Ar­beits­me­tho­den und bes­se­re In­for­ma­ti­ons- und Ma­na­ge­ment­sys­te­me. Ma­na­ger, die sich die­sen Auf­ga­ben zu­wen­den, sto­ßen meist schnell auf Bar­rie­ren. Es feh­len ih­nen vor al­lem aus­rei­chen­de Be­wer­tungs­grund­la­gen, um die Pro­duk­ti­vi­tät auf Werk­sebe­ne zu be­ur­tei­len oder die Ge­samt­leis­tung von Fa­bri­ken mit­ein­an­der zu ver­glei­chen. Na­tür­lich kön­nen sie die her­kömm­li­che Kos­ten­rech­nung her­an­zie­hen, aber die­se Zah­len sa­gen ih­nen häu­fig nicht, was sie wis­sen wol­len oder tun sol­len. Neh­men wir einen US-Au­to­mo­bil­her­stel­ler, der einen großen Kos­ten­nach­teil ge­gen­über den Mit­be­wer­bern ent­de­cken muß­te. Das Un­ter­neh­men setz­te eine Ar­beits­grup­pe ein, um das Fer­ti­gungs­ma­na­ge­ment sei­nes wich­tigs­ten Kon­kur­ren­ten zu un­ter­su­chen. Die Stu­die er­brach­te jede Men­ge Ma­te­ri­al, aber der ver­ant­wort­li­che Ma­na­ger war im­mer noch un­zu­frie­den. Er be­fürch­te­te, die Ar­beits­grup­pe hät­te sich zu sehr in Ein­zel­hei­ten ver­strickt und da­bei über­se­hen, daß an­de­re Fak­to­ren als Ma­na­ge­men­tent­schei­dun­gen, wie Al­ter und Stand­ort der An­la­gen, aus­schlag­ge­bend für den grö­ße­ren Er­folg des Wett­be­wer­bers sei­en. Wie läßt sich das fest­stel­len? Ein ähn­li­cher Fall: Ein Che­mie-Ma­na­ger hat­te mas­si­ve Zwei­fel, ob in sei­ner Fir­ma die Leis­tung der Be­trie­bs­lei­ter rich­tig be­wer­tet wer­de; sei­ner An­sicht nach wur­de zu­viel Ge­wicht auf Ab­wei­chun­gen von den Plan­kos­ten ge­legt. Un­ter­schied­li­che Stan­dard­kos­ten er­schwer­ten einen zu­tref­fen­den Ver­gleich zwi­schen ein­zel­nen Wer­ken. Noch pro­ble­ma­ti­scher war, daß das Be­wer­tungs­ver­fah­ren die Sub­sti­tu­ti­on von Pro­duk­ti­ons­fak­to­ren und die Rol­le von In­ves­ti­ti­ons­gü­tern und Roh­stof­fen nicht hin­rei­chend be­rück­sich­tig­te. Was soll man da ma­chen? Und ein Pa­pier­her­stel­ler stell­te kras­se Leis­tungs­un­ter­schie­de in sei­nen fünf über die USA ver­streu­ten Wer­ken fest ob­wohl je­des die glei­chen Pro­duk­te mit den glei­chen Ma­schi­nen und Roh­stof­fen her­stell­te. Wes­halb die­se Dis­kre­pan­zen? Die Sa­che ist ein­fach: Be­vor Ma­na­ger ge­nau be­stim­men kön­nen, wel­che Maß­nah­men er­for­der­lich sind, um die Ef­fi­zi­enz zu stei­gern, müs­sen sie ein ver­läß­li­ches Ver­fah­ren zur Mes­sung von Pro­duk­ti­vi­täts­un­ter­schie­den zwi­schen ein­zel­nen Wer­ken fin­den. Die­se Ge­dan­ken be­wo­gen uns dazu, in ei­nem mehr­jäh­ri­gen Pro­jekt zwölf Fa­bri­ken drei­er Un­ter­neh­men zu un­ter­su­chen. Zweck die­ser Stu­die ist es, die Va­ria­blen, die das Pro­duk­ti­vi­täts­wachs­tum be­ein­flus­sen, auf Werk­sebe­ne zu be­stim­men. Das ers­te von uns un­ter­such­te Un­ter­neh­men, das eine hoch­in­te­grier­te und au­to­ma­ti­sier­te Fer­ti­gung hat, wol­len wir „Pro­cess Com­pa­ny“ nen­nen. Das zwei­te, die ,,Fab Com­pa­ny„, hat eine Se­ri­en­fer­ti­gung mit mehr­fach un­ter­bro­che­nem Ar­beits­fluß. Im drit­ten, der ,,Hi-Tech Com­pa­ny“, wo mit un­ter­schied­li­chen Fer­ti­gungs­ver­fah­ren elek­tro­ni­sche Kom­po­nen­ten ge­fer­tigt wer­den, fin­det ein ra­scher Wan­del von Pro­dukt- und Pro­zeß­tech­no­lo­gie statt. Alle fünf Fa­bri­ken der Pro­cess Com­pa­ny und drei der vier Wer­ke der Fab Com­pa­ny ste­hen in den USA (das vier­te liegt in Ka­na­da). Die HiEUR Tech Com­pa­ny hat je eine Fa­brik in den USA, Eu­ro­pa und Asi­en. In kei­nem die­ser drei Un­ter­neh­men lie­fern die Ge­winnund Ver­lust-Rech­nung oder die mo­nat­li­chen Be­trie­bs­be­rich­te aus­rei­chen­de, ak­tu­el­le In­for­ma­tio­nen über die Pro­duk­ti­vi­tät. Alle zwölf Wer­ke ver­wen­den ein tra­di­tio­nel­les Plan­kos­ten­sys­tem. Der Con­trol­ler ver­gleicht mo­nat­lich die Ist- mit den Soll-Kos­ten für Löh­ne, Ma­te­ri­al, Ener­gie und Ab­schrei­bun­gen. Die Ab­wei­chun­gen von den Stan­dard­kos­ten bil­den die Grund­la­ge für Kor­rek­tur­maß­nah­men so­wie die Leis­tungs­be­wer­tung. An­de­re Ab­tei­lun­gen füh­ren Buch über An­we­sen­heits­ra­ten, Be­stän­de an Halb­fa­bri­ka­ten, Kon­struk­tii­ons­än­de­run­gen, den Wert neu­er Aus­rüs­tun­gen, Ab­fall­ra­ten et ce­te­ra. Theo­re­tisch soll­te ein sol­ches Be­wer­tungs­sys­tem einen kla­ren Über­blick schaf­fen wie ein Ver­grö­ße­rungs­glas aus ei­nem ver­schwom­me­nen Bild ein schar­fes macht. Trotz­dem stell­ten wir im­mer wie­der fest, daß die­ses Ver­fah­ren kri­ti­sche Ent­wick­lun­gen in den Fa­bri­ken ver­deckt und, schlim­mer noch, die Per­spek­ti­ve des Ma­na­ge­ments ver­zerrt: Je­den Mo­nat er­hal­ten die Füh­rungs­kräf­te sta­pel­wei­se Ist/Soll-Ver­glei­che, aber kei­ne Ge­samt­be­wer­tung. Die­se ist je­doch ein­fach zu be­rech­nen. In un­se­rer Stu­die be­nutz­ten wir die glei­chen, von den Ma­na­gern ver­wen­de­ten Da­ten und kom­bi­nier­ten sie zu ei­nem Maß­stab der to­ta­len Fak­tor­pro­duk­ti­vi­tät (TFP) das Ver­hält­nis von Ge­samtaus­stoß zu Ge­samt­auf­wand (sie­he zu nä­he­ren Ein­zel­hei­ten den Kas­ten „Zur For­schungs­me­tho­de“). Da­mit klär­te sich das Bild schon et­was auf ins­be­son­de­re, da un­se­re TFP-Zah­len be­reits in­fla­ti­ons­be­rei­nigt wa­ren. So konn­ten die Ver­zer­run­gen, die in In­fla­ti­ons­zei­ten ent­ste­hen, auf­ge­deckt wer­den. Neh­men wir das Werk 1 der Fab Com­pa­ny, wo zwi­schen 1974 und 1982 der Aus­stoß no­mi­nal zwi­schen 45 und 70 Mil­lio­nen Dol­lar schwank­te. Real sank die Aus­brin­gung je­doch ra­pi­de, was der Be­trie­bs­lei­tung bis­her noch gar nicht recht klar ge­wor­den war. Ein wei­te­rer Vor­teil des TFP-An­sat­zes be­steht dar­in, daß alle Pro­duk­ti­ons­fak­to­ren in eine Ge­sam­tin­put- Grö­ße in­te­griert wer­den. Her­kömm­li­che Sys­te­me er­mög­li­chen dies nicht. Oben­drein wer­den da­bei häu­fig wich­ti­ge Fak­to­ren nicht be­rück­sich­tigt. Ei­ner der Be­trie­bs­lei­ter der Pro­cess Com­pa­ny glaub­te, die Leis­tung ei­ner Ab­tei­lung hät­te sich er­heb­lich ver­bes­sert, da der Ar­beitseinsatz und da­mit die Lohn­kos­ten be­trächt­lich ge­senkt wor­den wa­ren. Un­se­re Un­ter­la­gen zeig­ten je­doch, daß die bes­se­re Leis­tung haupt­säch­lich auf der Sub­sti­tu­ti­on von Ar­beit durch Ka­pi­tal be­ruh­te. Der Ver­such, Ar­beitsplät­ze durch den Ein­satz von Ma­schi­nen ein­zu­spa­ren, er­wies sich als äu­ßerst kurz­sich­tig, denn es wur­den vom Ma­na­ge­ment nicht die neu­en Fä­hig­kei­ten und Ver­fah­ren ent­wi­ckelt, um die­ses Po­ten­ti­al voll aus­zu­schöp­fen. Die TFP des Wer­kes ver­bes­ser­te sich da­her nur ge­ring­fü­gig. Die­se Fi­xie­rung auf die Lohn­kos­ten, ins­be­son­de­re die Lohn­ein­zel­kos­ten, ist weit ver­brei­tet, ob­wohl letz­te­re heu­te we­ni­ger als 15 Pro­zent der ge­sam­ten Her­stel­lungs­kos­ten aus­ma­chen. Die Ma­na­ger der un­ter­such­ten Wer­ke trie­ben für die Er­mitt­lung der Lohn­ein­zel­kos­ten einen grö­ße­ren Auf­wand als für die Kon­trol­le an­de­rer, viel hö­he­rer Kos­ten. Mit Hil­fe kom­pli­zier­ter Strich­co­de-Scan­ner über­wach­ten die Ma­na­ger der HiEUR Tech Com­pa­ny die Leis­tung der Fließ­band­ar­bei­ter pro Mi­nu­te, sie hat­ten je­doch Schwie­rig­kei­ten, auch nur die Anzah/ der im Werk be­schäf­tig­ten Be­trie­bs­in­ge­nieu­re an­zu­ge­ben. Die In­ge­nieu­re mach­ten je­doch 20 bis 25 Pro­zent der Ge­samt­kos­ten aus die Fließ­band­ar­bei­ter nur 5 Pro­zent! Eben­so über­ra­schend: Die un­ter­such­ten Be­trie­be küm­mer­ten sich we­nig um Ma­te­ri­al­ver­brauch und -ein­satz. Gleich zu An­fang er­ba­ten wir vom Ma­na­ge­ment der Fab Com­pa­ny Zah­len über den mo­nat­li­chen Ma­te­ri­al­ver­brauch in der Pro­duk­ti­on. Aus die­sen Da­ten er­gab sich eine stark schwan­ken­de Ef­fi­zi­enz des Ma­te­ri­al­ein­sat­zes. Eine Nach­prü­fung er­gab, daß die­ses Werk, wie auch vie­le an­de­re, ge­nau Buch über den Ma­te­ri­al­ein­kauf führ­te, aber nicht über die Ma­te­ri­al­ein­zel- und -ge­mein­kos­ten ei­nes Mo­nats. (Letz­te­re tauch­ten nur in ei­nem Sam­mel­kon­to der Fer­ti­gungs­ge­mein­kos­ten auf.) Au­ßer­dem wur­de in den meis­ten Fa­bri­ken nur über die Prei­se, nicht über die Men­gen, Buch ge­führt. Die Plan­kos­ten wur­den nur lang­sam an die In­fla­ti­on oder ge­än­der­te Ma­te­ri­al­prei­se an­ge­paßt.
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