Just-in-Time-Lö­sungs­kon­zep­tein Deutschland

AUSSAGEN ÜBER DIE WIRTSCHAFTLICHKEIT SIND IM HEUTIGEN REALISIERUNGSSTADIUM NUR FALLBEZOGEN MÖGLICH:

HBM 1/1986


PROF. DR. HORST WIL­DE­MANN hat an der Uni­ver­si­tät Passau den Lehr­stuhl für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re mit Schwer­punkt Fer­ti­gungs­wirt­schaft inne.

Bei der Ein­füh­rung von Just-in-Time-Prin­zi­pi­en wird von den fol­gen­den vier Grun­d­über­le­gun­gen ausgegangen:1 / Be­stän­de in der Pro­duk­ti­on und im Fer­tig­wa­ren­la­ger stel­len ge­spei­cher­te Ka­pa­zi­tä­ten dar. Es wird pos­tu­liert, daß es zweck­mä­ßi­ger ist, Ka­pa­zi­tä­ten nicht im Um­lauf­ver­mö­gen, son­dern im An­la­ge­ver­mö­gen zu spei­chern. Dies er­for­dert eine Um­schich­tung der ein­zel­nen Pos­ten in der Bi­lanz­struk­tur. Es ist eine Er­wei­te­rung des An­la­ge­ver­mö­gens zu­guns­ten des Um­lauf­ver­mö­gens mit dem Ziel kur­z­er Durch­lauf­zei­ten und ho­her Fle­xi­bi­li­tät an­zu­stre­ben. Die­se For­de­rung wird be­grün­det durch die Be­ob­ach­tung, daß der Kun­de im­mer die Pro­duk­te nach­fragt, die ge­ra­de nicht vor­rä­tig sind. Es scheint des­halb an­ge­bracht, Ka­pa­zi­tä­ten be­reit­zu­stel­len, mit de­nen zum Zeit­punkt des Be­darfs die je­wei­li­ge Pro­dukt­va­ri­an­te pro­du­ziert wer­den kann. 2. Be­stän­de ver­de­cken Feh­ler. Die Op­ti­mie­rung ein­zel­ner Funk­tio­nen wie Ein­kauf, Pro­duk­ti­on, und Ver­trieb er­for­dert Be­stän­de, die eine rei­bungs­lo­se Pro­duk­ti­on, eine promp­te Lie­fe­rung, eine Über­brückung von Stö­run­gen, eine wirt­schaft­li­che Fer­ti­gung und kon­stan­te Aus­las­tung der Pro­duk­ti­ons­an­la­gen erst er­mög­li­chen. In ei­ner Pro­duk­ti­on, die auf ein Flie­ßen als Haupt­ziel aus­ge­rich­tet ist, ver­de­cken Be­stän­de stör­an­fäl­li­ge Pro­zes­se, un­ab­ge­stimm­te Ka­pa­zi­tä­ten, man­geln­de Fle­xi­bi­li­tät, Aus­schuß und man­geln­de Lie­fer­treue. Senkt man die Be­stän­de, so wer­den die­se Pro­ble­me of­fen­sicht­lich (sie­he Hautz 1982), und es ent­steht ein un­mit­tel­ba­rer Zwang, die­se zu lö­sen. Hier­durch wird eine per­ma­nen­te Ra­tio­na­li­sie­rung des Pro­duk­ti­ons­ge­sche­hens in­iti­iert. 3. Zur Be­ur­tei­lung der Ef­fi­zi­enz der Fer­ti­gung sind ne­ben Kos­ten und Pro­duk­ti­vi­tät die Durch­lauf­zei­ten der Auf­trä­ge her­an­zu­zie­hen. Kur­ze Durch­lauf­zei­ten und kur­ze Wie­der­be­schaf­fungs­zei­ten ver­rin­gern den Pro­gno­se­zeit­raum, er­mög­li­chen eine hohe Lie­fer­fä­hig­keit und er­lau­ben eine hohe men­gen­mä­ßi­ge Fle­xi­bi­li­tät bei Mark­tän­de­run­gen. In vie­len Un­ter­neh­men ist die Pla­nungs­si­cher­heit der Ter­min­zu­sa­gen re­la­tiv ge­ring. Ei­ni­ge Auf­trä­ge wer­den frü­her und ei­ni­ge spä­ter als zum ge­plan­ten Ter­min fer­tig. Die Stra­te­gie der zen­tra­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung und -Steue­rung lief dar­auf hin­aus, die Streu­brei­te der Auf­trags­fer­tig­stel­lung durch per­ma­nen­te Ein­grif­fe in den Pro­duk­ti­ons­ab­lauf zu re­du­zie­ren (sie­he Ellinger/Wildemann 1985). Es ist un­be­streit­bar, daß die­se Stra­te­gie in vie­len Be­rei­chen große Er­fol­ge zeig­te. Eine dras­ti­sche Re­du­zie­rung der Durch­lauf­zeit, etwa ein Hal­bie­rung, konn­te da­durch nicht er­reicht wer­den. Dies ist nur mög­lich durch eine Struk­tur­ver­än­de­rung, das heißt durch eine Ent­flech­tung der Pro­duk­ti­ons­be­zie­hun­gen mit dem Ziel ei­ner stär­ke­ren Pro­duk­t­ori­en­tie­rung. Die­se Struk­tur­ver­än­de­rung führt zu ei­ner Fer­ti­gungs­seg­men­tie­rung, bei der das Ziel an­ge­strebt wird, in Teil­be­rei­chen das Prin­zip der Fluß­op­ti­mie­rung zu rea­li­sie­ren und die­se Teil­be­rei­che mög­lichst au­to­nom zu steu­ern, um eine hö­he­re Trans­pa­renz des Be­trie­bs­ge­sche­hens zu er­rei­chen. 4. Seit Hen­ry Ford wur­de kei­ne kos­ten­güns­ti­ge­re Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur der Fer­ti­gung als die Fließ­fer­ti­gung ent­deckt. Ziel ist es des­halb, die Vor­tei­le der Fließ­fer­ti­gung auch in der Los­fer­ti­gung zu er­rei­chen. Dies ge­schieht zum Bei­spiel durch die Pro­duk­ti­on von Ta­ges­los­grö­ßen (sie­he Hall 1983). Die da­mit ver­bun­de­ne Ein­füh­rung von ge­ne­rel­len or­ga­ni­sa­to­ri­schen Re­ge­lun­gen zur Auf­recht­er­hal­tung ei­nes kon­ti­nu­ier­li­chen Auf­trags­flus­ses er­fol­gen nach der Ma­xi­me: von je­dem Auf­trag ein we­nig täg­lich zu fer­ti­gen. Der stän­di­ge Wech­sel der Pro­duk­ti­on tritt da­mit als be­son­de­res Pro­blem her­vor. Rüst­zeit­mi­ni­mie­rungs­stra­te­gi­en und In­ves­ti­tio­nen in eine fle­xi­ble Pro­duk­ti­ons­tech­nik sind die Vor­aus­set­zung zur Er­lan­gung ei­ner Syn­chro­ni­sa­ti­on der Ka­pa­zi­tä­ten. Zur Rea­li­sie­rung ei­ner Just-in-Time-Pro­duk­ti­on wer­den die­se vier Grun­d­über­le­gun­gen auf die ge­sam­te lo­gis­ti­sche Ket­te über­tra­gen.
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