CIM-In­ves­ti­tio­nen­sind keine Glaubensfrage

BEI STRATEGISCHEN INVESTITIONEN IN COMPUTERINTEGRIERTE FERTIGUNG MUSS UND DARF DAS MANAGEMENT NICHT AUF FINANZIELLE KRITERIEN VERZICHTEN:

HBM 3/1986


RO­BERT S. KAPLAN ist Pro­fes­sor für Rech­nungs­we­sen an der Har­vard Busi­ness School und Pro­fes­sor für In­dus­trie­be­trie­bs­leh­re an der Car­ne­gie-Mel­lon Uni­ver­si­ty.

Als die Ya­maz­a­ki Ma­chi­ne­ry Com­pa­ny in Ja­pan für 18 Mil­lio­nen Dol­lar ein Fle­xibles Fer­ti­gungs­sys­tem in­stal­liert hat­te, wa­ren die Er­geb­nis­se in der Tat be­ein­dru­ckend: eine Re­du­zie­rung der Ma­schi­nen­zahl von 68 auf 18, der Ar­beits­kräf­te von 215 auf 12, der für die Pro­duk­ti­on be­nö­tig­ten Werks­flä­che von 9600 qm auf 2800 qm und der durch­schnitt­li­chen Be­ar­bei­tungs­zeit von 35 auf 1 ,5 Tage. Nach zwei Jah­ren be­tru­gen die ge­sam­ten Kos­ten­ein­spa­run­gen je­doch nur 6,9 Mil­lio­nen Dol­lar, von de­nen 3,9 Mil­lio­nen aus ei­nem ein­ma­li­gen Ab­bau von Be­stän­den her­rühr­ten. Selbst wenn das Sys­tem wei­ter­hin zwan­zig Jah­re lang jähr­li­che Ein­spa­run­gen an Ar­beits­kos­ten von 1 ,5 Mil­lio­nen Dol­lar her­vor­bringt, ist der Re­turn on In­vest­ment nied­ri­ger als zehn Pro­zent pro Jahr. Da vie­le US-Un­ter­neh­men von er­war­te­ten Min­de­stren­di­ten von 15 Pro­zent oder mehr und Amor­ti­sa­ti­ons­zei­ten von fünf Jah­ren oder we­ni­ger aus­ge­hen, dürf­te es ih­nen schwer­fal­len, eine sol­che In­ves­ti­ti­on in neue Pro­duk­ti­ons­tech­nik trotz der enor­men Ein­spa­rung an Ar­beits­kräf­ten, Werks­flä­che, Be­stän­den und Durch­satz­zei­ten zu recht­fer­ti­gen. Da es an­schei­nend nicht mög­lich ist, mit tra­di­tio­nel­len Me­tho­den der Fi­nan­z­ana­ly­se, etwa dem dis­kon­tier­ten Cash-flow (DCF), In­ves­ti­tio­nen in Com­pu­ter- In­te­gra­ted Ma­nu­fac­tu­ring (CIM) zu recht­fer­ti­gen, will eine wach­sen­de Zahl von Ma­na­gern und Fach­leu­ten sol­che Kri­te­ri­en für CIM-In­ves­ti­tio­nen über­haupt nicht mehr an­wen­den. „Der DCF ist nicht der ein­zi­ge Maß­stab,“ wird etwa ge­sagt. „Vie­le Ma­na­ger ste­hen so un­ter dem Ein­fluß des DCF, daß prak­ti­sche stra­te­gi­sche Über­le­gun­gen über­se­hen wer­den“ (Van Blois 1983). Aber muß es die­sen fun­da­men­ta­len Kon­flikt zwi­schen der fi­nan­zi­el­len und der stra­te­gi­schen Recht­fer­ti­gung von CIM-In­ves­ti­tio­nen über­haupt ge­ben? Es ist un­wahr­schein­lich, daß die Theo­rie der Ab­zin­sung zu­künf­ti­ger Cash-flows falsch oder be­deu­tungs­los ist: Einen Dol­lar in fer­ner Zu­kunft zu be­kom­men, ist we­ni­ger wert, als einen Dol­lar heu­te zu ha­ben. Wenn ein Un­ter­neh­men, selbst aus gu­ten stra­te­gi­schen Grün­den, fort­lau­fend in Pro­jek­te in­ves­tiert, de­ren Ren­di­ten nied­ri­ger sind als die Ka­pi­tal­kos­ten, be­fin­det es sich auf dem Weg in den Kon­kurs. Was im­mer die spe­zi­el­len Vor­zü­ge der CIM-Tech­no­lo­gie sein mö­gen, sie kön­nen nicht die Lo­gik des Zeit­wer­tes des Gel­des auf den Kopf stel­len. Die er­wähn­ten Schwie­rig­kei­ten dürf­ten da­her we­ni­ger in ei­ner un­über­brück­ba­ren Kluft zwi­schen der Lo­gik des DCF und den Be­son­der­hei­ten der CIM- Tech­no­lo­gie lie­gen, son­dern eher aus ei­ner schlech­ten An­wen­dung des DCF auf sol­che In­ves­ti­ti­ons­vor­ha­ben re­sul­tie­ren. Das Ma­na­ge­ment muß und darf nicht auf die fi­nan­zi­el­le Recht­fer­ti­gung von CIM-Pro­jek­ten ver­zich­ten. Es be­nö­tigt je­doch neue Me­tho­den für eine sinn­vol­le­re An­wen­dung des DCF-An­sat­zes und für eine an­ge­mes­se­ne Be­rück­sich­ti­gung der be­son­de­ren Ei­gen­schaf­ten der com­puter­in­te­grier­ten Fer­ti­gung.
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