Strategische Planung rück­wärts­vor­an?

DIE ÜBLICHE ZIELE-WEGE-MITTEL-ABFOLGE FÜHRT IN DIE IRRE:

HBM 3/1986


RO­BERT H. HAYES ist Pro­fes­sor für Tech­no­lo­gie­ma­na­ge­ment an der Har­vard Busi­ness School.

In den letz­ten drei Jahr­zehn­ten hat sich in der ame­ri­ka­ni­schen In­dus­trie eine Re­vo­lu­ti­on in der Theo­rie und Pra­xis des Ma­na­ge­ments voll­zo­gen, ins­be­son­de­re hin­sicht­lich des Rei­zes, den stra­te­gi­sche Pla­nungs­ar­beit auf bril­lan­te, pro­fes­sio­nell aus­ge­bil­de­te Ma­na­ger aus­übt. Wäh­rend die Stra­te­gie­ab­tei­lun­gen der Un­ter­neh­men flo­rie­ren und der Stra­te­gie­ge­dan­ke Ma­na­ge­men­t­aus­bil­dung und -pra­xis be­herrscht, ha­ben die US-Fa­bri­ken stän­dig an Bo­den ver­lo­ren ge­gen­über de­nen in an­de­ren Län­dern, wo Stra­te­gie we­ni­ger be­tont wird und die „Pro­fes­sio­na­li­sie­rung“ des Ma­na­ge­ments weit we­ni­ger fort­ge­schrit­ten ist. Über die Jah­re habe ich Hun­der­te von ame­ri­ka­ni­schen Pro­duk­ti­ons­be­trie­ben be­sucht und lan­ge Ge­sprä­che mit ei­ner Un­zahl von Li­ni­en­ma­na­gern ge­führt. In jüngs­ter Zeit bin ich zu­neh­mend be­un­ru­higt von ei­nem The­ma, das in den Er­klä­run­gen der Ma­na­ger für die Wett­be­wer­bs­schwie­rig­kei­ten ih­rer Un­ter­neh­men im­mer wie­der auf­tauch­te. Vie­le die­ser Schwie­rig­kei­ten, ins­be­son­de­re in der Fer­ti­gung, so ar­gu­men­tier­ten sie, rüh­ren von den stra­te­gi­schen Pla­nungs­pro­zes­sen her. Da­bei galt die Kla­ge nicht dem schlech­ten Funk­tio­nie­ren der stra­te­gi­schen Pla­nung, als viel­mehr den nach­tei­li­gen Aspek­ten ih­res rich­ti­gen Funk­tio­nie­rens. Um zu er­klä­ren, wa­rum sie wei­ter­hin alte, oft über­hol­te Ma­schi­nen und An­la­gen be­nut­zen, füh­ren ei­ni­ge die­ser Ma­na­ger an, daß die stra­te­gi­schen Un­ter­neh­men­splä­ne die wich­tigs­ten In­ves­ti­tio­nen an­ders­wo vor­sä­hen: in Ak­qui­si­tio­nen, neu­en Ge­schäfts­zwei­gen, neu­en Be­trie­bs­stät­ten an neu­en Stand­orten oder ein­fach zur fi­nan­zi­el­len Un­ter­stüt­zung an­de­rer Be­rei­che des Un­ter­neh­mens. Ihr Job sei es, sa­gen sie, li­qui­de Mit­tel zu er­wirt­schaf­ten und nicht, die Leis­tungs­fä­hig­keit der be­ste­hen­den Be­trie­be zu ver­bes­sern. An­de­re Ma­na­ger kla­gen, daß die stra­te­gi­schen Plä­ne sie zu neu­en Pro­duk­ten und An­la­gen zwin­gen, die ein Leis­tungs­ver­mö­gen er­for­dern, das ihre Be­trie­be nicht be­sit­zen (oder, schlim­mer noch, nicht mehr be­sit­zen). Noch an­de­re be­rich­ten, daß sie er­wor­be­ne Pro­duk­ti­ons­stät­ten ab­sor­bie­ren müs­sen, die nicht in das Un­ter­neh­men „pas­sen“. Oder sie sol­len ein schnel­le­res Wachs­tum er­zie­len, als ver­nünf­tig oder über­haupt mög­lich wäre. Mit­tel, die schnel­ler zu­ge­teilt wer­den, als sie sinn­voll ver­wen­det wer­den kön­nen, sind eine schlech­te In­ves­ti­ti­on. Die­se Kla­gen stam­men nicht etwa von er­folg­lo­sen Ma­na­gern, die nach Ent­schul­di­gun­gen su­chen. Eben­so­we­nig man­gelt es ih­ren Un­ter­neh­men an Er­fah­run­gen in der Kunst des stra­te­gi­schen Pla­nens. Vie­le von ih­nen be­fas­sen sich seit lan­gem da­mit und gel­ten als sach­kun­dig. Die Ver­ei­nig­ten Staa­ten ha­ben in den letz­ten 20 Jah­ren - in ab­so­lu­ten Zah­len wie auf ein­zel­ne Un­ter­neh­men be­zo­gen - mehr Mit­tel für stra­te­gi­sche Pla­nung ein­ge­setzt als ir­gend­ein an­de­res Land in der Welt. Wie aber kommt es dann, daß eine wach­sen­de Zahl von Bran­chen und Fir­men heu­te stra­te­gisch ver­wund­ba­rer ist als vor der Ein­füh­rung der stra­te­gi­schen Pla­nung? Sie er­rei­chen nicht nur ihre Zie­le nicht, sie blei­ben auch hin­ter ih­ren größ­ten­teils aus­län­di­schen Wett­be­wer­bern zu­rück, die auf stra­te­gi­sche Pla­nung weit we­ni­ger Wert le­gen (sie­he bei­spiels­wei­se Grinyer/ No­burn 1975, Kallman/Shapiro 1978, Kud­la 1980, Leontiades/Tezel 1980 und Rue/Fulmer 1973). Be­trach­ten wir bei­spiels­wei­se die Er­fah­run­gen ei­nes Un­ter­neh­mens, das zwölf Jah­re lang in­ten­siv be­müht war, sei­nen Markt­an­teil zu er­wei­tern und Kos­ten­vor­tei­le in der Pro­duk­ti­on zu er­rei­chen, wäh­rend es zuließ, daß das F + E-Bud­get sich in kon­stan­ten Dol­lar na­he­zu hal­bier­te. Der Nied­rig-Kos­ten-Her­stel­ler muß nun er­ken­nen, daß die Mas­sen­pro­duk­ti­on sich ir­re­ver­si­bel ins Aus­land ver­la­gert hat und daß sei­ne ein­zi­ge Über­le­bens­hoff­nung in ra­scher Pro­duk­tin­no­va­ti­on liegt. Aber im Un­ter­neh­men glimmt nur noch ein schwa­cher in­no­va­ti­ver Fun­ke, und we­der eine Stei­ge­rung des F + E-Bud­gets noch die Ein­stel­lung neu­er Leu­te schei­nen viel zu be­wir­ken. In höchs­ter Ver­zweif­lung wird der Zu­sam­menschluß mit ei­nem an­de­ren Un­ter­neh­men er­wo­gen, wel­ches bes­se­re Leis­tun­gen bei der Pro­duk­tin­no­va­ti­on vor­zu­wei­sen hat. Aber die An­nä­he­rungs­ver­su­che sto­ßen auf zä­hen Wi­der­stand, hat der Wer­ber doch den Ruf, ein „For­schungs­fried­hof“ zu sein. Oder schau­en wir uns die Er­fah­run­gen ei­nes wei­te­ren Un­ter­neh­mens an, das den Ruf ge­nießt, über mo­der­ne Pro­duk­ti­ons­ein­rich­tun­gen zu ver­fü­gen und in ei­ner rasch sich wan­deln­den Bran­che an der Spit­ze der Pro­dukt­tech­no­lo­gie zu ste­hen. So­bald der Her­stel­lungs­pro­zeß für ein neu­es Pro­dukt er­probt ist, baut das Ma­na­ge­ment hier­für eine neue Fa­brik. Doch kaum er­rich­tet, be­gin­nen die neu­en An­la­gen zu „ver­knö­chern“, weil das Ma­na­ge­ment glaubt, der Pro­dukt­zy­klus in sei­ner Bran­che sei so kurz, daß sich kon­ti­nu­ier­li­che In­ves­ti­tio­nen in Pro­zeß­ver­bes­se­run­gen nicht aus­zah­len. Als Fol­ge muß­te das Un­ter­neh­men zu­se­hen, wie es Markt­an­tei­le an Kon­kur­ren­ten ver­lor, die die Pro­zeß­tech­no­lo­gie wei­ter­ent­wi­ckelt hat­ten. Ob­gleich es na­tür­lich kei­nes­wegs Kun­den an die nach­sto­ßen­den Wett­be­wer­ber ver­lie­ren woll­te, brach­te das Un­ter­neh­men je­doch nicht jene Leis­tung (oder je­nes En­ga­ge­ment) auf, um in fort­ge­schrit­te­nen Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren mit der Kon­kur­renz mit­hal­ten zu kön­nen. Schlim­mer noch, das Ma­na­ge­ment muß­te be­grei­fen, daß die nächs­te Pro­dukt­ge­ne­ra­ti­on ge­nau die Fer­ti­gungs­kom­pe­tenz er­for­dert, die es ver­nach­läs­sigt hat und die sei­ne Wett­be­wer­ber be­müht ge­we­sen wa­ren, zu ent­wi­ckeln. Wie kön­nen die­se gut­ge­führ­ten Un­ter­neh­men, die sich selbst der ri­go­ro­sen Dis­zi­plin - und den raf­fi­nier­ten Tech­ni­ken - der mo­der­nen stra­te­gi­schen Pla­nung un­ter­wor­fen ha­ben, am Ende schlech­ter da­ste­hen als zu­vor? Ist das ein sta­tis­ti­scher Zu­fall, oder liegt es an dem Ver­fah­ren selbst, das dem Wohl­er­ge­hen des Un­ter­neh­mens nicht zu­träg­lich ist? Ich wer­de in die­sem Bei­trag dar­le­gen, daß un­ter be­stimm­ten Um­stän­den die Me­tho­dik der for­ma­len Stra­te­gie­pla­nung und, är­ger noch, die Ein­stel­lun­gen und Ver­hält­nis­se in der Or­ga­ni­sa­ti­on, die von ihr ge­för­dert wer­den, die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit ei­nes Un­ter­neh­mens ver­schlech­tern kön­nen. Mehr noch, die Um­stän­de, un­ter de­nen dies pas­siert, sind in ei­nem großen Teil der ame­ri­ka­ni­schen In­dus­trie heu­te ge­ge­ben. Um die schäd­li­chen Wir­kun­gen die­ser Me­tho­de zu ver­ste­hen, müs­sen wir uns de­ren Lo­gik ge­nau­er an­se­hen. Der her­kömm­li­che Ab­lauf der stra­te­gi­schen Pla­nung ba­siert auf ei­nem Zie­le-Wege-Mit­tel-Mo­dell: Fest­set­zen der Un­ter­neh­mens­zie­le (-zwe­cke); Ent­wick­lung ei­ner Stra­te­gie, um die­se Zie­le zu er­rei­chen (Wege); Be­schaf­fung der er­for­der­li­chen Res­sour­cen (Mit­tel). Es gibt zwei be­kann­te Be­grün­dun­gen für die­se drei­stu­fi­ge Ab­fol­ge der stra­te­gi­schen Pla­nung. Ers­tens müs­sen die Ma­na­ger wis­sen, wo­hin es ge­hen soll, be­vor sie ent­schei­den, wie sie da­hin ge­lan­gen - die Zie­le wei­sen die Wege. Zwei­tens soll­te um der Wirt­schaft­lich­keit wil­len die Stra­te­gie­fin­dung der Mit­tel­be­schaf­fung vor­an­ge­hen. Wahr­schein­lich er­for­dert jede Stra­te­gie einen an­de­ren Res­sour­cen­mix. Stellt ein Un­ter­neh­men Res­sour­cen be­reit, ehe es eine Stra­te­gie ge­wählt hat, setzt es sich dem Ri­si­ko aus, daß von ei­ni­gen zu­viel, von an­de­ren zu­we­nig vor­han­den ist. Was ist falsch an die­sem Mo­dell? Wir wol­len im fol­gen­den vier Aspek­te nä­her un­ter­su­chen: 1. die Zie­le, die Un­ter­neh­men ge­wöhn­lich wäh­len, 2. die Wege, auf de­nen sie jene Zie­le er­rei­chen wol­len, 3. die Mit­tel, mit wel­chen sie jene Wege be­schrei­ten, 4. die Lo­gik die­ser Zie­le-Wege-Mit­tel-Rei­hen­fol­ge.
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