Das neue­Pro­dukt­ent­wick­lungs­spiel

HOLISTISCHE METHODEN LÖSEN DAS SEQUENTIELLE PROJEKTMANAGEMENT AB:

HBM 3/1986


HI­RO­TA­KA TA­KEU­CHI ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor an der Hi­to­t­sub­a­shi-Uni­ver­si­tät in To­kio. Sein For­schungs­schwer­punkt liegt in Mar­ke­ting und glo­ba­lem Wett­be­werb. IKU­JI­RO NO­NA­KA, Pro­fes­sor an der glei­chen Hoch­schu­le, ist Spe­zia­list für Or­ga­ni­sa­ti­on, Stra­te­gie und Mar­ke­ting.

Die Re­geln des Pro­dukt­ent­wick­lungs­spiels ha­ben sich ge­än­dert. Vie­le Un­ter­neh­men stel­len heu­te fest, daß sie mit ho­her Qua­li­tät, nied­ri­gen Kos­ten und Pro­dukt­dif­fe­ren­zie­rung al­lein auf den Wett­be­wer­bs­märk­ten kei­ne Glanz­leis­tun­gen mehr brin­gen kön­nen. Not­wen­dig sind auch Schnel­lig­keit und Fle­xi­bi­li­tät. Die­ser Wan­del spie­gelt sich wi­der in der Be­deu­tung, die neue Pro­duk­te für die Stei­ge­rung von Um­sät­zen und Ge­win­nen ha­ben. Bei 3M ent­fal­len 25 Pro­zent der Um­sät­ze auf Er­zeug­nis­se, die nicht län­ger als fünf Jah­re auf dem Markt sind. Laut ei­ner Un­ter­su­chung von 700 US-Un­ter­neh­men aus dem Jah­re 1981 wer­den in den 80er Jah­ren neue Pro­duk­te für ein Drit­tel al­ler Ge­win­ne ver­ant­wort­lich sein; in den 70er Jah­ren wa­ren es erst ein Fünf­tel (sie­he Fra­ker 1984). Die vom Markt ge­for­der­te ra­sche, an­pas­sungs­fä­hi­ge Pro­dukt­ent­wick­lung ver­langt ein neu­es Pro­jekt­ma­na­ge­ment. Die her­kömm­li­che se­quen­ti­el­le oder "Staf­fel­lauf'-Me­tho­de - wie etwa die pha­se­n­ori­en­tier­te Pro­gramm­pla­nung (PPP) der NASA - kann den Zie­len größt­mög­li­cher Fle­xi­bi­li­tät und Schnel­lig­keit ent­ge­gen­ste­hen. Ein ho­lis­ti­sches oder "Rug­by"-Ver­fah­ren - wo eine Mann­schaft ver­sucht, die Di­stanz ge­mein­sam zu über­win­den, wo­bei der Ball hin und her ge­spielt wird - ist den heu­ti­gen Wett­be­wer­bs­be­din­gun­gen bes­ser ge­wach­sen. Bei der al­ten Me­tho­de - dem Staf­fel­lauf - gab eine Grup­pe von Spe­zia­lis­ten den Stab an die nächs­te Grup­pe wei­ter. Nach­ein­an­der durch­lief das Pro­jekt die ein­zel­nen Pha­sen Kon­zept­ent­wick­lung, Sys­tem­ana­ly­se, Pro­dukt­ge­stal­tung, Pro­to­ty­pen­ent­wick­lung, Pi­lot­pro­duk­ti­on und Auf­nah­me der Mas­sen­pro­duk­ti­on. Bei die­ser Me­tho­de wa­ren die Funk­tio­nen hoch­s­pe­zia­li­siert und -seg­men­tiert: Die Mar­ke­ting­leu­te un­ter­such­ten die Be­dürf­nis­se der Kun­den und ihre Prä­fe­ren­zen für be­stimm­te neu­ar­ti­ge Pro­duk­tei­gen­schaf­ten, die Ent­wick­lungs­in­ge­nieu­re wähl­ten die an­ge­mes­se­ne Ge­stal­tung, die Pro­duk­ti­ons­tech­ni­ker ga­ben dem Pro­dukt die end­gül­ti­ge Form und so wei­ter. Bei der Rug­by-Me­tho­de re­sul­tiert die Pro­dukt­ent­wick­lung aus der fort­lau­fen­den In­ter­ak­ti­on ei­nes hand­ver­le­se­nen, mul­ti­dis­zi­pli­nären Teams, des­sen Mit­glie­der von An­fang bis Ende Hand in Hand zu­sam­men­ar­bei­ten. Statt ab­ge­grenz­te, hoch­struk­tu­rier­te Sta­di­en zu durch­lau­fen, be­steht der Ent­wick­lungs­pro­zeß aus ei­nem fort­wäh­ren­den Wech­sel­spiel der gan­zen Mann­schaft (sie­he Ab­bil­dung). Eine Grup­pe von In­ge­nieu­ren be­ginnt bei­spiels­wei­se an der Pro­dukt­ge­stal­tung (Pha­se 3) zu ar­bei­ten, be­vor die Er­geb­nis­se der Sys­tem­ana­ly­se (Pha­se 2) voll­stän­dig vor­lie­gen. Oder das Team mag ge­zwun­gen sein, eine Ent­schei­dung als Fol­ge spä­te­rer Er­kennt­nis­se noch ein­mal zu über­prü­fen. Es bleibt da­bei je­doch nicht ste­hen, son­dern führt wie­der­holt wei­te­re Ex­pe­ri­men­te durch. Die­ser Pro­zeß hält an bis in die letz­ten Pha­sen der Pro­dukt­ent­wick­lung. Die Ab­bil­dung be­leuch­tet den Un­ter­schied zwi­schen dem tra­di­tio­nel­len li­nea­ren und dem Rug­by- Ver­fah­ren. Der se­quen­ti­el­le An­satz A ent­spricht dem be­reits er­wähn­ten PPP-Sys­tem der NASA. Die über­lap­pen­de Me­tho­de wird zum einen von Typ B (wo die In­ter­ak­ti­on auf die Grenz­be­rei­che be­nach­bar­ter Pha­sen be­schränkt ist) und zum an­de­ren von Typ C (wo das Wech­sel­spiel sich auf meh­re­re Pha­sen er­streckt) re­prä­sen­tiert. Wie wir be­ob­ach­tet konn­ten, wird die Me­tho­de B bei Fuji-Xe­r­ox an­ge­wandt und die Me­tho­de C bei Hon­da und Ca­non. Der Über­gang von der li­nea­ren zur in­te­grier­ten Me­tho­de regt zu Ver­such und Irr­tum an und stellt den Sta­tus quo in Fra­ge. Er sti­mu­liert neue For­men des Ler­nens und Den­kens. Die Ener­gie und die Mo­ti­va­ti­on, die die­se Stra­te­gie her­vor­ruft, kön­nen sich im gan­zen Un­ter­neh­men aus­brei­ten und dazu bei­tra­gen, die Ver­krus­tun­gen auf­zu­bre­chen, die sich mit der Zeit in al­len Or­ga­ni­sa­tio­nen bil­den. In die­sem Ar­ti­kel un­ter­su­chen wir ja­pa­ni­sche und ame­ri­ka­ni­sche Fir­men, die ein neu­es Pro­dukt­ent­wick­lungs­ma­na­ge­ment ein­ge­führt ha­ben - Fuji-Xe­r­ox, Ca­non, Hon­da, NEC, Ep­son, Bro­t­her, 3M, Xe­r­ox und Hew­lett-Packard. Ins­be­son­de­re ana­ly­sie­ren wir den Ent­wick­lungs­pro­zeß für sechs spe­zi­fi­sche Pro­duk­te: * den mit­tel­großen Ko­pie­rer FX-3500 von Fuji-Xe­r­ox (1978 ein­ge­führt), * den Schreib­tisch-Ko­pie­rer PC-10 von Ca­non (1982), * Das Ci­ty­car-Mo­dell von Hon­da (1981), * Den Per­so­nal­com­pu­ter PC 8000 von NEC (1979), * Die Spie­gel­re­flex­ka­me­ra AE-1 von Ca­non (1976) und * Die Su­cher­ka­me­ra Au­to­boy von Ca­non (1979). Die­se Pro­duk­te wur­den auf­grund ih­rer Be­deu­tung als Teil von Ent­wick­lungs­durch­brü­chen im Un­ter­neh­men, der Neu­ar­tig­keit der Pro­duk­tei­gen­schaf­ten, dem Er­folg der No­vi­tät auf dem Markt und der Ver­füg­bar­keit von Pro­dukt­da­ten aus­ge­wählt. Aus In­ter­views mit Top­ma­na­gern wie mit jun­gen In­ge­nieu­ren sind wir zu dem Er­geb­nis ge­kom­men, daß füh­ren­de Un­ter­neh­men sechs ge­mein­sa­me Merk­ma­le im Pro­dukt­ent­wick­lungs­ma­na­ge­ment auf­wei­sen: 1. ein­ge­bau­te In­sta­bi­li­tät, 2. selbst­or­ga­ni­sie­ren­de Pro­jekt­teams, 3. über­lap­pen­de Ent­wick­lungs­pha­sen, 4. in­ter­funk­tio­nel­les Ler­nen, 5. sub­ti­le Kon­trol­le und 6. Lern­trans­fer im Un­ter­neh­men.
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