Megamarketing

ZUNEHMENDER PROTEKTIONISMUS UND ABGESCHOTTETE MÄRKTE VERLANGEN EINE NEUE STRATEGISCHE DENKWEISE: POLITISCHES MARKETING:

HBM 3/1986


PHI­LIP KOT­LER ist Pro­fes­sor für Mar­ke­ting an der Kel­log Gra­dua­te School of Ma­na­ge­ment der Nor­thwes­tern Uni­ver­si­ty. Zu­sam­men mit Liam Fa­hey und Som­kid Ja­tus­ri­pi­tak ver­faß­te er den Band „The New Com­pe­ti­ti­on“ (Engle­wood Cliffs/N.J.: Pren­ti­ce-Hall, 1985), eine Un­ter­su­chung der glo­ba­len Mar­ke­tingstra­te­gi­en der Ja­pa­ner.

Er­folg­rei­ches Mar­ke­ting wird zu­neh­mend eine po­li­ti­sche Übung. Dies zei­gen je­den­falls die bei­den fol­gen­den Epi­so­den: * Pep­si-Cola stach den Erz­ri­va­len Coca-Cola mit ei­nem Ab­kom­men aus, das dem Ge­trän­ke­her­stel­ler den Ein­tritt in den ge­wal­ti­gen in­di­schen Markt mit sei­nen 730 Mil­lio­nen Ver­brau­chern ver­schaff­te. Lan­ge Zeit hat­te Coca-Cola den in­di­schen Soft­drink­markt be­herrscht, bis das Un­ter­neh­men sich aus Pro­test ge­gen die Po­li­tik der Re­gie­rung Ende der 70er Jah­re aus dem Land zu­rück­zog. Zwar ver­such­te Coca-Cola zu­sam­men mit Se­ven-Up, das auf­ge­ge­be­ne Ter­rain zu­rück­zu­er­obern, doch har­te Ar­beit und ein hoch­wirk­sa­mes po­li­ti­sches Mar­ke­ting lie­ßen Pep­si den Zwei­kampf ge­win­nen. Pep­si grün­de­te mit ei­ner in­di­schen Grup­pe ein Joint-Ven­ture mit dem Ziel, den Wi­der­stand von ein­hei­mi­schen Ge­trän­ke­her­stel­lern, die un­er­wünsch­te Kon­kur­renz fern­hal­ten woll­ten, und von Amts­trä­gern, die mul­ti­na­tio­na­len Kon­zer­nen spin­ne­feind wa­ren, zu über­win­den und die Ge­neh­mi­gung der in­di­schen Re­gie­rung zu er­hal­ten. Pep­si bot an, die Ex­por­te von land­wirt­schaft­li­chen Er­zeug­nis­sen in ei­nem Vo­lu­men zu för­dern, das die Kos­ten der Ein­fuhr des Co­la­kon­zen­tra­tes mehr als wett­mach­te. Oben­drein sag­te Pep­si zu, die länd­li­chen Ge­bie­te ge­nau­so zu be­ar­bei­ten wie die städ­ti­schen Bal­lungs­räu­me. Schließ­lich ver­pflich­te­te sich die Fir­ma noch, neue Ver­fah­ren zur Ver­ar­bei­tung und Kon­ser­vie­rung von Le­bens­mit­teln und zur Was­ser­auf­be­rei­tung nach In­di­en zu brin­gen. Den ver­lo­cken­den An­ge­bo­ten, die Pep­si-Cola zu ma­chen ver­stand, konn­ten die ver­schie­de­nen Kon­tra­hen­ten in In­di­en of­fen­sicht­lich nicht mehr viel ent­ge­gen­set­zen. * Ci­ti­corp hat­te seit Jah­ren ver­sucht, sich im US-Staat Ma­ry­land als Voll­bank nie­der­zu­las­sen. Die Groß­bank be­trieb dort prak­tisch nur einen Kre­dit­kar­ten­dienst. Nach Ma­ry­land-Ge­setz war es Geld­in­sti­tu­ten aus an­de­ren Bun­des­staa­ten un­ter­sagt, Zweig­stel­len zu un­ter­hal­ten oder Wer­bung zu trei­ben. Im März 1985 kün­dig­te Ci­ti­corp an, in Ma­ry­land eine re­gio­na­le Ab­rech­nungs­stel­le für Kre­dit­kar­ten zu bau­en, die 1000 neue Ar­beitsplät­ze schaf­fen wer­de, und of­fe­rier­te dem Staat für das vor­ge­se­he­ne Grund­stück eine Mil­li­on Dol­lar. Durch die­sen phan­ta­sie­vol­len Vor­schlag zum öf­fent­li­chen Nut­zen wird Ci­ti­corp das ers­te staats­frem­de Kre­di­t­in­sti­tut, das in Ma­ry­land die ge­sam­te Pa­let­te von Bank­dienst­leis­tun­gen an­bie­ten darf. Die­se bei­den Vor­fäl­le zei­gen auf, daß es für Un­ter­neh­men auf be­stimm­ten Märk­ten im­mer wich­ti­ger wird, auch an­de­ren Par­tei­en als der Ziel­grup­pe nach­drück­li­che Vor­tei­le ei­nes Marktein­tritts zu bie­ten. Es geht nicht nur dar­um, die üb­li­chen Mit­tels­män­ner - Ver­tre­ter, Händ­ler, Ver­trie­b­s­part­ner - zu­frie­den­zu­stel­len. Ich spre­che von drit­ten Par­tei­en - Re­gie­run­gen, Ge­werk­schaf­ten, In­ter­es­sen­grup­pen - die ein­zeln oder ge­mein­sam den ge­winn­brin­gen­den Ein­tritt m einen Markt ver­hin­dern kön­nen und die un­auf­hör­lich an Be­deu­tung ge­win­nen. Märk­te mit ho­hen Ein­tritts­schran­ken kön­nen als blo­ckier­te oder ge­schütz­te Märk­te be­zeich­net wer­den. Den vier „P“ der Mar­ke­tingstra­te­gie - Pro­dukt, Preis, Pla­zie­rung und Pro­mo­ti­on - müs­sen zwei wei­te­re hin­zu­ge­fügt wer­den: po­li­ti­sche Ein­fluß­nah­me und Pu­blic Re­la­ti­ons. Eine sol­che stra­te­gi­sche Denk­wei­se nen­ne ich Me­ga­mar­ke­ting. Mar­ke­ting ist die Auf­ga­be, der Ziel­grup­pe be­darfs­ge­rech­te und ge­winn­brin­gen­de An­ge­bo­te zu ma­chen. Be­vor das ge­tan wer­den kann, ist es ge­le­gent­lich not­wen­dig, zur rech­ten Zeit und im rich­ti­gen Maß mit An­rei­zen und Sank­tio­nen auch Nicht­kun­den zu be­ein­flus­sen. Ich de­fi­nie­re „Me­ga­mar­ke­ting“ als die stra­te­gisch ko­or­di­nier­te An­wen­dung von öko­no­mi­schen, psy­cho­lo­gi­schen, po­li­ti­schen und PR-Fer­tig­kei­ten, um die Ko­ope­ra­ti­on von drit­ten Par­tei­en beim Ein­tritt und/ oder der Tä­tig­keit auf ei­nem ge­ge­be­nen Markt zu ge­win­nen. Me­ga­mar­ke­ting kann auf In- wie auf Aus­lands­märk­ten er­for­der­lich sein. Die­ser Bei­trag ver­sucht zu zei­gen, wie Un­ter­neh­men mit po­li­ti­scher Ein­fluß­nah­me und PR-Ar­beit den er­folg­rei­chen Ein­tritt in ab­ge­schot­te­te Märk­te schaf­fen kön­nen.
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