Das Rech­nungs­we­senals In­no­va­ti­ons­mo­tor

IN JAPAN SIND KOSTENRECHNER WEGBEREITER FÜR DEN MARKTERFOLG:

HBM 1/1989


TO­S­HI­RO HI­RO­MO­TO ist Pro­fes­sor für Rech­nungs­we­sen an der Hi­to­t­sub­a­shi Uni­ver­si­tät, To­kio. Er ver­brach­te un­längst zwei Jah­re als Gast­do­zent an der St­an­ford Uni­ver­si­ty und der Har­vard Busi­ness School.

Viel ist über die Grün­de ge­schrie­ben wor­den, die ja­pa­ni­sche Her­stel­ler in die Lage ver­setzt, ihre west­li­chen Kon­kur­ren­ten an­dau­ernd bei Kos­ten, Qua­li­tät und Ter­min­treue zu über­flü­geln. Die meis­ten Fach­leu­te ver­wei­sen dann auf die Just-in-Time-Fer­ti­gung, die to­ta­le Qua­li­täts­kon­trol­le oder den ag­gres­si­ven Ein­satz fle­xibler Fer­ti­gungs­tech­ni­ken. Ein Fak­tor, der kaum ge­se­hen wird, je­doch mei­nes Er­ach­tens viel­fach ganz er­heb­lich zum Wett­be­w­er­b­ser­folg der Ja­pa­ner bei­trägt, ist die Art und Wei­se, wie sie das un­ter­neh­mensin­ter­ne Rech­nungs­we­sen dazu nut­zen, die ge­sam­te Or­ga­ni­sa­ti­on, von der Un­ter­neh­mens­spit­ze bis nach un­ten, dar­auf zu ver­pflich­ten, fort­ge­setzt in­no­va­tiv zu sein. Ich habe das ent­schei­dungs­ori­en­tier­te Rech­nungs­we­sen ja­pa­ni­scher Un­ter­neh­men in ei­ner Rei­he wich­ti­ger In­dus­trie­be­rei­che wie Au­to­mo­bil­bau, Com­pu­ter-, Un­ter­hal­tungs­elek­tro­ni­kund Halb­lei­ter­her­stel­lung un­ter­sucht. Ob­wohl die vor­ge­fun­de­nen Prak­ti­ken va­ri­ier­ten, wie­sen sie in ei­ni­gen Punk­ten doch deut­li­che Ge­mein­sam­kei­ten auf. Und es sind die­se Ge­mein­sam­kei­ten, die in be­stimm­ten Aspek­ten das ja­pa­ni­sche Vor­ge­hen von den ver­gleich­ba­ren Prak­ti­ken be­son­ders in den USA ab­he­ben. Ja­pa­ni­sche Un­ter­neh­men sind eben­so wie ihre west­li­chen Ge­gen­spie­ler ver­pflich­tet, die Be­stän­de zu steu­er­li­chen und bi­lan­zi­el­len Zwe­cken zu be­wer­ten. Aber den Ja­pa­nern kommt nicht in den Sinn, mit die­sen Me­tho­den der Rech­nungs­le­gung zu­gleich fest­zu­le­gen, wie sie ihre Ge­schäftstä­tig­kei­ten be­wer­ten und kon­trol­lie­ren. Eher nei­gen sie dazu, ihre Füh­rungs­kon­trol­l­in­stru­men­te auch da­für zu ver­wen­den, um ihre Fer­ti­gungs­stra­te­gi­en zu un­ter­stüt­zen und zu stär­ken. Des­halb be­steht ein di­rek­terer Zu­sam­men­hang zwi­schen den Prak­ti­ken ih­rer Rech­nungs­le­gung und den Un­ter­neh­mens­zie­len. Al­lem An­schein nach set­zen ja­pa­ni­sche Un­ter­neh­men die Me­tho­den des Rech­nungs­we­sens mehr zu dem Zweck ein, ihre Mit­ar­bei­ter zu ei­nem Han­deln in Über­ein­stim­mung mit den lang­fris­ti­gen Fer­ti­gungs­stra­te­gi­en zu mo­ti­vie­ren. We­ni­ger Be­deu­tung hat es, der obers­ten Ma­na­ge­men­te­be­ne ge­naue Da­ten über das be­trieb­li­che Leis­tungs­ge­sche­hen an die Hand zu ge­ben. Ja­pa­ni­sche Ma­na­ger auf den hö­he­ren Füh­rungs­ebe­nen in­ter­es­siert es zum Bei­spiel we­ni­ger, ob ein Ver­fah­ren zur Ge­mein­kos­te­num­la­ge die Be­trie­bs­mit­tel­an­sprü­che je­des ein­zel­nen Pro­dukts ge­treu­lich wi­der­spie­gelt, als viel­mehr, ob es den Vor­rang der Kos­ten­sen­kungs­zie­le im Den­ken des mitt­le­ren Li­ni­en­ma­na­ge­ments und der Ar­bei­ter am Band le­ben­dig hält. Sie ver­wen­den des­halb so­gar ge­le­gent­lich Um­la­ge­me­tho­den, die Ver­ant­wort­li­che in nicht-ja­pa­ni­schen Un­ter­neh­men als zu sim­pel oder fehl am Plat­ze ver­wer­fen wür­den. Die Kos­ten­rech­nung der Ja­pa­ner soll au­ßer­dem die über­ra­gen­de Ver­pflich­tung auf markt­be­stimm­tes Ma­na­ge­ment re­flek­tie­ren und ver­stär­ken. Vie­le Un­ter­neh­men le­gen zum Bei­spiel Wert dar­auf, sich zur Ab­schät­zung der Kos­ten neu­er Pro­duk­te nicht völ­lig auf die ge­ra­de herr­schen­den Kon­struk­ti­ons­maß­stä­be zu ver­las­sen. Statt des­sen wer­den Ziel­kos­ten fest­ge­setzt, die aus der Kal­ku­la­ti­on mut­maß­lich wett­be­wer­bs­fä­hi­ger Markt­prei­se her­vor­ge­hen. Ge­wöhn­lich lie­gen die deut­lich un­ter den ge­gen­wär­tig er­reich­ba­ren, auf Stan­dard­tech­no­lo­gi­en und -pro­zes­sen ba­sie­ren­den Kos­ten. Die Ma­na­ger le­gen dann aber Ori­en­tie­rungs­mar­ken fest, an de­nen der stu­fen­wei­se Fort­schritt in Rich­tung auf die an­ge­streb­ten Kos­ten ge­mes­sen wer­den kann. Meh­re­re der von mir un­ter­such­ten in­ter­na­tio­na­len Un­ter­neh­men spie­len die Be­deu­tung der Stan­dard­kos­ten­rech­nungs­sys­te­me her­un­ter, wenn es dar­um geht, die Fer­ti­gungs­leis­tung zu kon­trol­lie­ren. Ge­ne­rell die­nen die in Ja­pan ge­bräuch­li­chen in­ter­nen Rech­nungs­sys­te­me we­ni­ger ei­ner Op­ti­mie­rung in­ner­halb ge­ge­be­ner Be­schrän­kun­gen als viel­mehr dazu, die Be­schäf­tig­ten stän­dig zu Ver­bes­se­run­gen an­zu­re­gen, die die­se Re­strik­tio­nen ver­min­dern hel­fen. Die fol­gen­den Bei­spie­le sol­len ei­ni­ge der Un­ter­schie­de zwi­schen den in Ja­pan und in den USA ver­wen­de­ten Sys­te­men ver­deut­li­chen, ein Ur­teil über­las­se ich den Le­sern. Zur Klar­heit: Nicht alle ja­pa­ni­schen Un­ter­neh­men ver­wen­den die von mir be­schrie­be­nen Me­tho­den, und ei­ni­ge US-Fir­men prak­ti­zie­ren Sys­te­me, die den ja­pa­ni­schen äh­neln.
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