Hier irrtenPeters und Waterman

EIN BESTSELLER WIRD ENTZAUBERT:

HBM 1/1989


PROF. DR. WIL­FRIED KRÜ­GER ist In­ha­ber des Lehr­stuhls für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re II an der­Jus­tus-Lie­big-Uni­ver­si­tät Gie­ßen.

Den be­rühm­tes­ten Teil ih­res Bu­ches und zu­gleich den Dreh- und An­gel­punkt der Ar­gu­men­ta­ti­on von Peters/Waterman bil­det das 7-S-Mo­dell der Er­folgs­fak­to­ren Selbst­ver­ständ­nis, Stra­te­gie, Struk­tur, Sys­te­me, Stil, Stamm­per­so­nal, Spe­zi­al­kennt­nis­se. In ein­präg­sa­mer gra­phi­scher Ent­spre­chung er­gibt sich dar­aus das Atom­mo­dell, das so­gar zum Fir­men­lo­go von McKin­sey avan­cier­te. Der Mit­tel­punkt des Mo­dells, der „Atom­kern“, be­steht aus dem Selbst­ver­ständ­nis („sha­red va­lues“), also der Phi­lo­so­phie und Kul­tur des Un­ter­neh­mens. Das Mo­dell er­hebt den An­spruch, einen Er­klä­rungs­an­satz für be­son­ders er­folg­rei­che Un­ter­neh­men zu bie­ten. Wer die­sen ho­hen An­spruch prak­tisch ve­ri­fi­zie­ren möch­te, stößt in­des rasch auf er­heb­li­che Schwie­rig­kei­ten: Die Ab­hän­gig­kei­ten der Fak­to­ren un­ter­ein­an­der und von der Un­ter­neh­men­sum­welt wer­den im Mo­dell­zu­sam­men­hang nicht be­han­delt (Ein­di­men­sio­na­li­tät des Mo­dells). Die sie­ben S sind groß­flä­chi­ge Ka­te­go­ri­en, eine Auf­schlüs­se­lung in kon­kre­te, hand­hab­ba­re Kom­po­nen­ten fehlt (Un­dif­fe­ren­ziert­heit des Mo­dells). Die Fak­to­ren sind teil­wei­se un­sys­te­ma­tisch von­ein­an­der ab­ge­grenzt (Un­schar­fe des Mo­dells). Eine Rei­he von Fak­to­ren, die zur Um­set­zung ei­ner Stra­te­gie ge­hö­ren, zum Bei­spiel Tech­no­lo­gie, Fi­nanz­po­ten­ti­al, Mar­ke­ting, blei­ben un­be­ach­tet (Un­voll­stän­dig­keit des Mo­dells); ab­ge­stellt wird nur auf den Er­folgs­fall, Miß­er­folgs­er­klä­run­gen wer­den nicht vor­ge­nom­men (Ein­sei­tig­keit des Mo­dells). Die op­ti­sche Form des „glück­li­chen Atoms“, das alle Fak­to­ren mit al­len an­de­ren durch Li­ni­en ver­bin­det, soll die In­ter­de­pen­denz al­ler Er­folgs­va­ria­blen un­ter­strei­chen. In der Tat ist ja auch nicht zu leug­nen, daß in der Rea­li­tät Wech­sel­be­zie­hun­gen exis­tie­ren. Al­ler­dings ist die­ser tri­via­le Tat­be­stand nor­ma­ler­wei­se Aus­gangs­punkt von Fra­gen und nicht die Quint­es­senz der Ant­wor­ten. Um theo­re­ti­sche und prak­ti­sche Lö­sun­gen für Pro­ble­me zu ent­wi­ckeln, kommt es ge­ra­de dar­auf an her­aus­zu­fin­den, wel­che sach­li­chen und zeit­li­chen Ab­hän­gig­kei­ten zwi­schen ein­zel­nen Fak­to­ren exis­tie­ren. Denn nur so las­sen sich An­sät­ze zur sinn­vol­len Ge­stal­tung er­ken­nen - Peters/Waterman sa­gen hier­zu nichts. Ein wei­te­rer kon­zep­tio­nel­ler Man­gel kommt er­schwe­rend hin­zu: Das Atom­mo­dell ist ein ge­schlos­se­nes Mo­dell. Die bei­den Ame­ri­ka­ner ha­ben sch­licht ein S ver­ges­sen - die Si­tua­ti­on des Un­ter­neh­mens am Markt und im Wett­be­werb. Aber auch die Fak­to­ren der ge­sell­schaft­li­chen und po­li­tisch-recht­li­chen Sphä­re als den wei­te­ren Si­tua­ti­ons­fak­to­ren muß das Ma­na­ge­ment ana­ly­sie­ren, wenn es die Er­folgs­po­si­ti­on des ei­ge­nen Un­ter­neh­mens ver­bes­sern will. Die Wech­sel­be­zie­hun­gen der Ele­men­te un­ter­ein­an­der und zur Um­welt ma­chen in ih­rer Ge­samt­heit den „stra­te­gi­schen Fit“, den Um­fang an stra­te­gi­scher Ab­stim­mung aus. Bei der Ar­beit am Pro­jekt KOM­PASS ( Kon­zept zur Mehr­di­men­sio­na­len .Pla­nung und Ana­ly­se Stra­te­gi­scher Er­folgs-Seg­men­te) hat es sich als zweck­mä­ßig er­wie­sen, drei Di­men­sio­nen die­ser stra­te­gi­schen Ab­stim­mung zu un­ter­schei­den: Den in­ne­ren Kern prä­gen Vor­han­den­sein und Qua­li­täts­stan­dard der ein­zel­nen Er­folgs­seg­men­te, also die seg­men­tin­ter­ne Ab­stim­mung zum Bei­spiel von Stra­te­gie und Struk­tur (In­tra-Seg­ment-Fit). Die nächs­te Di­men­si­on prüft die wech­sel­sei­ti­ge Ab­stim­mung zwi­schen den Seg­men­ten so­wie die An­ge­mes­sen­heit der Seg­men­te un­ter­ein­an­der (In­ter-Seg­ment-Fit); so ist etwa eine in­no­va­ti­ons­ori­en­tier­te Stra­te­gie zum Schei­tern ver­ur­teilt, wenn die struk­tu­rel­len Vor­aus­set­zun­gen und eine in­no­va­ti­ons­för­dern­de Kul­tur feh­len. Schließ­lich müs­sen die Be­din­gun­gen der Un­ter­neh­men­sum­welt be­ach­tet und eine Ab­stim­mung der Er­folgs­seg­men­te auf die Um­welt (Seg­ment- Um­welt-Fit) vor­ge­nom­men wer­den.
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