So geht manmit Beratern um

KLEINE FIRMEN MÜSSEN LERNEN, ANWÄLTE, WIRTSCHAFTSPRÜFER UND BANKER ANDERS ZU BEHANDELN:

HBM 4/1988


HO­WARD H. STE­VEN­SON, Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schaft an der Har­vard Busi­ness School, ar­bei­te­te als Be­ra­ter vie­ler pri­va­ter und staat­li­cher Or­ga­ni­sa­tio­nen. Zur Zeit kon­zen­triert er sei­ne For­schun­gen auf das We­sen un­ter­neh­me­ri­scher Tä­tig­keit und die Aus­wir­kun­gen der Po­li­tik auf un­ter­neh­me­ri­sche Vor­ha­ben. WIL­LIAM A.SAHLMAN ist As­sis­tenz­pro­fes­sor für Fi­nanz­wirt­schaft an der Har­vard Busi­ness School.

Der Um­gang mit ex­ter­nen Be­ra­tern - all die­sen Wirt­schafts­prü­fern, An­wäl­ten, Ban­kern, Wer­be­agen­tu­ren und sons­ti­gen Hel­fern, die den Un­ter­neh­men in ih­rem Kon­kur­renz­kampf zur Sei­te ste­hen - hat sich, vor al­lem dem Aus­maß nach, völ­lig ver­än­dert. Es gab ein­mal eine Zeit, als Län­der wie Ja­pan, Süd­ko­rea, Tai­wan und Hong­kong nur Schund ex­por­tier­ten, Ge­set­ze zur Rein­hal­tung der Luft und an­de­re Um­welt­vor­schrif­ten un­be­kannt wa­ren, Pen­si­ons­fonds so­wie Ge­sund­heits- und Si­cher­heits­be­stim­mun­gen für die Be­trie­be nicht exis­tier­ten und Com­pu­ter nur von Groß­kon­zer­nen ein­ge­setzt wur­den. Da­mals be­schäf­tig­ten sich Wirt­schafts­prü­fer, Ban­ker und An­wäl­te mit Din­gen, die die ei­gent­li­chen Ak­ti­vi­tä­ten der Un­ter­neh­men re­la­tiv we­nig be­rühr­ten. Der Steu­er­be­ra­ter kreuz­te eben auf, wenn die Steu­e­r­er­klä­rung fäl­lig wur­de, aber nicht eher; der Rechts­an­walt wur­de kon­sul­tiert, wenn die Rechts­fol­gen ei­nes Ver­tra­ges zu er­läu­tern wa­ren, und das so­gar oft erst, nach­dem der Ver­trag be­reits un­ter­zeich­net war. Pro­duk­te wie Fi­nanz­märk­te ver­än­der­ten sich so­zu­sa­gen nur im Schneck­en­tem­po und noch der Lang­sams­te in der Bran­che kam nicht au­ßer Pus­te. All das trifft heu­te nicht mehr zu. Das Um­feld für klei­ne­re Fir­men ist ver­wir­ren­der und der Wett­be­werb här­ter als noch vor ei­nem Jahr­zehnt ge­wor­den. Die Ri­si­ken, falsch zu ent­schei­den, sind ge­stie­gen - und die Fol­gen ei­nes Feh­lers kön­nen ver­hee­rend sein. Das Grund­stück mei­net­we­gen, das Sie für ein neu­es Ver­kaufs­zen­trum ge­kauft ha­ben, kann Sie in einen 50- Mil­lio­nen-Dol­lar-Pro­zeß ver­stri­cken, wenn Ihr An­walt Ih­nen nicht bei­zei­ten ge­ra­ten hat, es auf Gift­müll hin un­ter­su­chen zu las­sen. Der schlech­te Rat ei­nes Be­ra­ters zu­guns­ten ei­nes be­stimm­tes Rech­ner­sys­tems kann Ihre Fir­ma an den Ab­grund brin­gen oder Ihre Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit ernst­lich un­ter­gra­ben. So­wohl Ihre Welt als auch die Welt Ih­rer Be­ra­ter und Dienst­leis­ter hat sich nach­hal­tig ver­än­dert. Dar­um ist es heu­te für eine klei­ne Fir­ma schwie­ri­ger denn je, recht­zei­tig einen brauch­ba­ren Rat zu be­kom­men, ab­ge­se­hen da­von, daß dies für einen Klei­nen mit be­grenz­ten Res­sour­cen schon nie leicht war. Alt­ein­ge­ses­se­ne Be­ru­fe wie die des Wirt­schafts­prü­fers und des Rechts­an­walts wer­den durch die zu­neh­men­de Kon­kur­renz un­ter­ein­an­der zu grö­ße­rer Wirt­schaft­lich­keit ge­zwun­gen. Der stei­gen­de Kos­ten­druck in­iti­iert die Jagd nach lu­kra­ti­ven Be­ra­tungs­auf­trä­gen der Großen, lang­jäh­ri­ge klei­ne­re Kun­den - wie Sie - kön­nen da­bei schnell auf der Stre­cke blei­ben. Die ga­lop­pie­ren­den Ver­än­de­run­gen im Un­ter­neh­men­sum­feld tun ein üb­ri­ges: Sie stel­len vie­le der Be­ra­ter vor Kom­pe­tenz­pro­ble­me. Un­ter all die­sen Vor­zei­chen er­scheint der Ge­dan­ke, ein Un­ter­neh­men könn­te für die Dau­er sei­ner Exis­tenz mit ei­nem ein­zi­gen, all­wis­sen­den Wirt­schafts­prü­fer oder Ban­ker stets gut fah­ren, wie eine Fa­bel­vor­stel­lung aus ur­al­ten Zei­ten. Die Er­fah­rung die­ser Tage lehrt uns ein­fach, daß kein Be­ra­ter so „all­wis­send“ ist, um wirk­lich um­fas­send hel­fen zu kön­nen, und zu­dem wird er wahr­schein­lich so­wie­so zu spät ein­ge­schal­tet, um ein Un­ter­neh­men vor der Über­nah­me un­nö­ti­ger Ri­si­ken zu be­wah­ren. Wir emp­feh­len Ih­nen da­her, die Be­zie­hung zu Ih­ren ex­ter­nen Be­ra­tern auf eine neue Grund­la­ge zu stel­len: Wer­den Sie selbst zum ak­ti­ven Steu­er­mann des Be­ra­tungs­pro­zes­ses, in­dem Sie zwei schein­bar völ­lig ge­gen­sätz­li­che Din­ge zu­gleich tun. Ver­su­chen Sie zum einen die mög­lichst bes­ten Be­ra­ter zu fin­den, be­zie­hen Sie sie gründ­li­cher als ge­wohnt ein und wäh­len Sie da­für einen frü­he­ren Zeit­punkt als in der Ver­gan­gen­heit. Sei­en Sie zum an­de­ren aber weit skep­ti­scher ge­gen­über den Re­fe­ren­zen, die sie Ih­nen vor­wei­sen und ge­gen­über dem Rat, den sie Ih­nen er­tei­len. Ver­klam­mert wer­den bei­de Ver­hal­tens­wei­sen durch Ihre Kennt­nis­se und Ihre Ein­stel­lung im Be­ra­tungs­pro­zeß so­wie den Gel­dern, die Sie be­reit sind ein­zu­set­zen. Sie wer­den also zu­nächst här­ter ar­bei­ten und wahr­schein­lich mehr Geld aus­ge­ben müs­sen, um am Ende dann Zeit und Geld zu spa­ren.
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