Mit Marktrivalen zu­sam­men­ar­bei­tenund dabei gewinnen

WER SCHON STRATEGISCH PAKTIEREN MUSS, SOLLTE WENIGSTENS DIE SPIELREGELN SOLCHER ALLIANZEN BEHERRSCHEN:

HBM 3/1989


GARY HA­MEL ist Do­zent für Un­ter­neh­mens­füh­rung an der Lon­don Busi­ness School. YVES L. DOZ ar­bei­tet als Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­stra­te­gie bei IN­SEAD, Fon­tai­nebleau. C. K. PRA­HA­LAD, eben­falls Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­stra­te­gie (Schwer­punkt In­ter­na­tio­na­le Wirt­schafts­be­zie­hun­gen), ar­bei­tet an der Uni­ver­si­tät Mi­chi­gan; zu­sam­men mit Doz ver­öf­fent­lich­te er 1987 das Buch„ The Mul­ti­na­tio­nal Missi­on“ (Free Press).

Bünd­nis­se mit Kon­kur­ren­ten ein­zu­ge­hen ist in Mode ge­kom­men; nicht zu­letzt bie­tet die­se Form der Zu­sam­men­ar­beit Ne­w­co­mern die Mög­lich­keit ei­nes kos­ten­güns­ti­gen Tech­no­lo­gie- und Marktein­stiegs. Doch der Um­fang solch „kon­kur­rie­ren­den Zu­sam­men­wir­kens“ - in Form von Joint Ven­tu­res, Zu­lie­fe­rungs­ab­kom­men, Li­zenz­ver­ga­ben, ge­mein­sa­men For­schungs­pro­jek­ten - schafft auch ernst­li­che Pro­ble­me. Denn eine stra­te­gi­sche Al­li­anz kann bei­de Un­ter­neh­men ge­gen Drit­te stär­ken, gleich­zei­tig aber den einen Part­ner zu­guns­ten des an­de­ren schwä­chen. Be­son­ders Ko­ope­ra­tio­nen zwi­schen asia­ti­schen und west­li­chen Un­ter­neh­men sind in den Ge­ruch ge­kom­men, daß im Schnitt der west­li­che Part­ner die Ver­lie­rer­rol­le er­hält. Aber die Zei­chen der Zeit ste­hen nun ein­mal auf Zu­sam­men­ar­beit. Das Ent­wi­ckeln neu­er Pro­duk­te und das Durch­drin­gen neu­er Märk­te er­for­dern so viel an Ka­pi­tal, wie es nur we­ni­ge Un­ter­neh­men, auf sich al­lein ge­stellt, auf­brin­gen kön­nen. ICL, die bri­ti­sche Com­puter­fir­ma, hät­te ihre der­zei­ti­ge Main­f­ra­me-Ge­ne­ra­ti­on nicht ohne Fu­jit­su ent­wi­ckeln kön­nen. Mo­to­ro­la be­nö­tigt To­s­hi­bas Ver­trie­bs­ka­pa­zi­tät, um den Durch­bruch auf dem ja­pa­ni­schen Halb­lei­ter­markt zu schaf­fen. Zeit ist ein wei­te­rer ent­schei­den­der Fak­tor. Zu­sam­menschlüs­se kön­nen west­li­chen Un­ter­neh­men also hel­fen, beim Wett­lauf um ver­bes­ser­te Pro­duk­ti­ons­ef­fi­zi­enz und Qua­li­täts­kon­trol­le den Weg ab­zu­kür­zen. Wir ha­ben mehr als fünf Jah­re lang das Bin­nen­ge­sche­hen in 15 stra­te­gi­schen Al­li­an­zen nä­her ver­folgt und das Ab­schnei­den an­de­rer be­ob­ach­tet. Un­se­re Un­ter­su­chun­gen (sie­he Kas­ten Sei­te 88) gal­ten Ge­mein­schafts­grün­dun­gen von Un­ter­neh­men aus den Ver­ei­nig­ten Staa­ten und Ja­pan, Eu­ro­pa und Ja­pan und den USA und Eu­ro­pa. Den Er­folg oder Miß­er­folg je­der Part­ner­schaft be­ur­teil­ten wir nicht nach ih­rer Le­bens­dau­er - ein häu­fig zu un­recht be­nutz­ter Be­wer­tungs­maß­stab -, son­dern da­nach, in­wie­weit sich die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit auf bei­den Sei­ten ver­än­der­te, wie
Un­ter­neh­men die Zu­sam­men­ar­beit mit Ri­va­len nut­zen, um ihre in­ter­nen Fä­hig­kei­ten und Tech­no­lo­gi­en zu ver­bes­sern, wäh­rend sie sich zu­gleich ge­gen die Wei­ter­ga­be von Wett­be­wer­bs­vor­tei­len an be­gie­ri­ge Part­ner schüt­zen. Kei­ner­lei un­ab­än­der­li­ches Ge­setz be­sagt, daß stra­te­gi­sche Al­li­an­zen im­mer ein Glücks­tref­fer für die ja­pa­ni­schen oder ko­rea­ni­schen Part­ner sein müs­sen. Doch vie­le west­li­che Un­ter­neh­men brin­gen mehr ein als sie emp­fan­gen, und das nur des­halb, weil sie sich auf Part­ner­schaf­ten ein­las­sen, ohne recht zu wis­sen, wie man sie mit Ge­winn nutzt. Da­bei exis­tie­ren eine Rei­he ein­fa­cher, aber er­folg­ver­hei­ßen­der Re­geln: * Zu­sam­men­ar­beit ist Wett­be­werb in an­de­rer Ge­stalt. Er­folg­rei­che Un­ter­neh­men ver­lie­ren nie die Mög­lich­keit aus dem Blick, daß ihre neu­en Part­ner dar­auf aus sein könn­ten, sie völ­lig aus­zu­schal­ten. Sie ge­hen da­her mit kla­ren stra­te­gi­schen Zie­len in sol­che Bünd­nis­se, und sie ach­ten dar­auf, wie die Zie­le ih­rer Part­ner das ei­ge­ne Vor­an­kom­men be­ein­flus­sen. * Har­mo­nie ist nicht der wich­tigs­te Er­folgs­maß­stab. Tat­säch­lich kön­nen ge­le­gent­li­che Kon­flik­te der bes­te Be­weis für eine wech­sel­sei­tig frucht­ba­re Zu­sam­men­ar­beit sein. Nur sel­ten wer­den Bünd­nis­se je­den­falls Ge­winn­spie­le für bei­de Part­ner. Ei­ner von ih­nen mag ganz zu­frie­den sein, ob­wohl er un­merk­lich Schlüs­sel­fer­tig­kei­ten ab­gibt. * Zu­sam­men­ar­beit hat ihre Gren­zen. Be­son­ders ge­gen Ein­bu­ßen an Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit müs­sen sich die Un­ter­neh­men weh­ren. Eine stra­te­gi­sche Al­li­anz stellt einen sich stän­dig wan­deln­den Pakt dar, des­sen fak­ti­sche Fol­gen über den recht­lich ver­ein­bar­ten Rah­men oder die Ab­sich­ten der Un­ter­neh­mens­lei­tun­gen hin­aus­ge­hen. Was an In­for­ma­ti­on wei­ter­ge­ge­ben wird, wird täg­lich neu be­stimmt, häu­fig ab­hän­gig da­von, wel­che Tech­ni­ker oder Li­ni­en­ma­na­ger be­tei­ligt sind. Er­folg­rei­che Un­ter­neh­men las­sen die Mit­ar­bei­ter auf al­len Ebe­nen wis­sen, wel­che Kennt­nis­se und Tech­no­lo­gi­en den Part­ner nichts an­ge­hen und ver­fol­gen ge­nau, was der Part­ner wünscht und was er er­hält. * Ler­nen von den Part­nern ist obers­tes Ge­bot. Er­folg­rei­che Un­ter­neh­men se­hen je­des Bünd­nis als ein Fens­ter, durch das sie Ein­bli­cke in das Leis­tungs­ver­mö­gen ih­rer Part­ner be­kom­men. Sie nut­zen die Bünd­nis­se, um Kennt­nis­se auf Be­rei­chen zu ge­win­nen, die au­ßer­halb der for­ma­len Ab­spra­chen lie­gen, und sie ver­brei­ten das neue Wis­sen sys­te­ma­tisch quer durch ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen.
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