Reform für Profit Center

VIELE DEZENTRALISIERTE UNTERNEHMEN BEWERTEN IHRE MANAGER UNZUREICHEND:

HBM 2/1988


JOHN DEAR­DEN, Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School, gilt als Au­to­ri­tät auf dem Ge­biet der Kon­troll- und Ma­na­ge­men­t­in­for­ma­ti­ons­sys­te­me.

Vie­le Großun­ter­neh­men be­wer­ten den fi­nan­zi­el­len Er­folg ih­rer Pro­fit-Cen­ter-Ma­na­ger noch im­mer mit Hil­fe von Ver­fah­ren, die auf der ROI (re­turn on in­vest­ment)-Me­tho­de be­ru­hen. Die­se wur­de aber schon in den 20er Jah­ren ent­wi­ckelt. Im Zeit­al­ter ra­pi­der Ver­än­de­run­gen so­wohl in der Tech­no­lo­gie als auch bei den Ma­na­ge­ment-In­for­ma­ti­ons­sys­te­men ist es nicht nur be­fremd­lich, son­dern ge­ra­de­zu ge­fähr­lich, an Ren­ta­bi­li­täts­rech­nun­gen die­ses Stils kle­ben zu blei­ben. In den ver­gan­ge­nen zwan­zig Jah­ren habe ich die­ses Pro­blem mit in- und aus­län­di­schen Kon­zern- und Spar­ten­lei­tern dis­ku­tiert und da­bei fest­ge­stellt: Sie wis­sen ein­fach nicht, wie sie ihre ana­ly­ti­schen Ver­fah­ren än­dern kön­nen, ob­wohl sie die Schwie­rig­kei­ten se­hen, die ih­nen das be­wuß­te Fest­hal­ten dar­an auf­bür­det. Be­vor das Ma­na­ge­ment zu ei­nem neu­en Ver­fah­ren über­ge­hen kann, muß es ver­ste­hen, was an dem al­ten falsch ist. Nach mei­nen Er­kun­di­gun­gen ist die An­wen­dung der ROI-Tech­nik sym­pto­ma­tisch für wei­te­re, grund­sätz­li­che kon­zep­tio­nel­le Irr­tü­mer in der Er­folgs­rech­nung bei Pro­fit Cen­tern. Die­se Irr­tü­mer las­sen sich so be­schrei­ben: 1. Zwi­schen Me­tho­den zur Mes­sung des Fi­nan­z­er­geb­nis­ses für eine ab­ge­lau­fe­ne Pe­ri­ode und Me­tho­den zur Fest­set­zung künf­ti­ger fi­nan­zi­el­ler Leis­tungs­zie­le wird nicht un­ter­schie­den; 2. zwi­schen Ver­fah­ren zur Er­geb­ni­ser­mitt­lung bei Pro­fit Cen­tern ins­ge­samt und sol­chen für die Er­folgs­rech­nung bei ih­ren Ma­na­gern wird nicht dif­fe­ren­ziert; 3. Ab­wei­chun­gen vom Bud­get wer­den nicht dar­auf­hin ge­prüft, in wel­chem Aus­maß sie von Sei­ten der Ma­na­ger be­ein­flußt wer­den konn­ten. Im fol­gen­den soll die Ba­sis die­ser kon­zep­tio­nel­len Irr­tü­mer be­schrie­ben und er­klärt wer­den, wa­rum sich dar­aus sub­op­ti­ma­le Er­folgs­rech­nun­gen er­ge­ben; schließ­lich will ich Maß­nah­men vor­schla­gen, durch die das Ma­na­ge­ment die Sys­tem­feh­ler in Zu­kunft kor­ri­gie­ren kann.
Kon­zep­tio­nel­le Schwä­chen
Un­ter­neh­men, die tra­di­tio­nel­le be­trie­bs­wirt­schaft­li­che Buch­füh­rungs­me­tho­den zur Er­mitt­lung der Leis­tung der ein­zel­nen or­ga­ni­sa­to­ri­schen Ein­hei­ten ver­wen­den, be­ur­tei­len die An­ge­mes­sen­heit der Ge­win­ne, in­dem sie die Er­trä­ge ei­ner Rei­he ver­flos­se­ner Zeit­ab­schnit­te mit­ein­an­der ver­glei­chen und da­nach die Rück­flüs­se auf die vor­ge­nom­me­nen In­ves­ti­tio­nen be­rech­nen. Die meis­ten Kon­zer­ne ha­ben die von Du Pont und Ge­ne­ral Mo­tors in den 20ern ent­wi­ckel­ten Tech­ni­ken der Rech­nungs­le­gung über­nom­men. Bei­de Un­ter­neh­men de­zen­tra­li­sier­ten die Er­geb­nis­ver­ant­wor­tung in ope­ra­ti­ven Ein­hei­ten und be­gan­nen zu­gleich, den ROI zur Be­wer­tung des fi­nan­zi­el­len Er­geb­nis­ses die­ser Ein­hei­ten an­zu­wen­den. Sie drück­ten ihre Vor­stel­lun­gen über die er­war­te­ten Jah­res­ge­win­ne in Rück­flüs­sen des in­ves­tier­ten Ka­pi­tals aus (ge­meint ist das An­la­ge­ka­pi­tal der ein­zel­nen Ein­hei­ten) und be­gan­nen, das künf­tig ge­wünsch­te Er­geb­nis auf die Er­geb­nis­se in der Ver­gan­gen­heit zu ba­sie­ren. Die ROI-Ziel­vor­stel­lun­gen wur­den spä­ter im Rah­men von Pro­fit­bud­gets for­ma­li­siert.
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