EDV-gestützte Plan­bi­lan­zen­für strategische Ge­schäfts­ein­hei­ten

EIN BRANCHENINDIFFERENTES MODELL ZUR BEWERTUNG VON STRATEGISCHEN ALTERNATIVEN:

HBM 1/1987


PROF. DR. HANS H. HIN­TER­HU­BER ist Di­rek­tor des In­sti­tuts für Un­ter­neh­mungs­füh­rung der Uni­ver­si­tät Inns­bruck und Pro­fes­sor für In­dus­trie­be­trie­bs­leh­re an der Ka­tho­li­schen Uni­ver­si­tät Mai­land. VIN­ZENZ PLÖ­RER und RO­BERT PU­CHER sind wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­ter am In­sti­tut für Un­ter­neh­mungs­füh­rung der Uni­ver­si­tät Inns­bruck. Dr. WOLF­GANG POPP ist Vor­stand­s­as­sis­tent in ei­nem schwei­ze­ri­schen Kon­zern und Uni­ver­si­täts­lek­tor für stra­te­gi­sche Pla­nung an der Uni­ver­si­tät Inns­bruck.

Die Stra­te­gie ist die An­wen­dung des ge­sun­den Men­schen­ver­stan­des auf die Un­ter­neh­mungs­füh­rung. Der Wert der Stra­te­gie liegt, um mit Molt­ke zu re­den, fast ganz in der kon­kre­ten An­wen­dung. Stra­te­gi­sche Pla­nungs­sys­te­me kön­nen dazu bei­tra­gen, ein stra­te­gi­sches Be­wußt­sein auf al­len Ver­ant­wor­tungs­ebe­nen der Un­ter­neh­mung zu schaf­fen und in den stra­te­gi­schen Ge­schäfts­ein­hei­ten (SGE) die ent­spre­chen­den in­no­va­ti­ven und un­ter­neh­me­ri­schen Ver­hal­tens­wei­sen zu in­iti­ie­ren. Auch das bes­te stra­te­gi­sche Pla­nungs­sys­tem lie­fert kei­ne Ga­ran­tie für den Er­folg ei­ner Un­ter­neh­mung. Der Er­folg hängt im glei­chen Maße von der Fä­hig­keit der Füh­rungs­kräf­te ab, eine un­ter­neh­me­ri­sche Idee ent­spre­chend den stets sich än­dern­den Ver­hält­nis­sen fort­zu­bil­den und wirk­sam um­zu­set­zen. Ein stra­te­gi­sches Pla­nungs­sys­tem kann je­doch für die Füh­rung ei­ner Un­ter­neh­mung nütz­lich sein, wenn eine Ant­wort auf fol­gen­de (oder ähn­li­che) Fra­gen von großer Be­deu­tung ge­ge­ben wer­den muß: * Soll die Un­ter­neh­mung in einen neu­en Markt ein­tre­ten? Wie kann eine neue Kun­den­grup­pe am wirk­sams­ten an­ge­spro­chen wer­den? * Wie läßt sich eine füh­ren­de Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on in den ein­zel­nen Markt­seg­men­ten auf Dau­er hal­ten? * Wel­che Al­ter­na­ti­ven bie­ten sich an, um auch mit ei­nem klei­nen Markt­an­teil zu den füh­ren­den Wett­be­wer­bern zu zäh­len? * Wann soll sich die Un­ter­neh­mung aus ei­nem Markt­seg­ment zu­rück­zie­hen? * Wel­che Aus­wir­kun­gen ha­ben stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen, die auf SGE- und/oder Un­ter­neh­mungs­ebe­ne ge­trof­fen wer­den, auf Ge­winn, Cash-flow und Ren­ta­bi­li­tät der Un­ter­neh­mung? Die­se Fra­gen sind aus fol­gen­den Grün­den zu­neh­mend schwe­rer zu be­ant­wor­ten: 1. Die Auf­ga­ben, die zu be­wäl­ti­gen sind, wer­den im­mer dif­fe­ren­zier­ter; die in­ne­re Struk­tur der Un­ter­neh­mung wird des­halb kom­ple­xer. 2. Die Kon­di­tio­nie­run­gen, die der Un­ter­neh­mung von au­ßen auf­er­legt wer­den, neh­men an Zahl und Be­deu­tung zu. 3. Tech­ni­scher Fort­schritt, Markt­ver­schie­bun­gen, Än­de­rung im Ver­hal­ten der In­sti­tu­tio­nen und Evo­lu­ti­on der ge­sell­schaft­li­chen Struk­tur ru­fen plötz­li­che und nicht um­kehr­ba­re Än­de­run­gen in den Be­din­gun­gen her­vor, un­ter de­nen die ein­zel­nen Ge­schäfts­ein­hei­ten ei­ner Un­ter­neh­mung ge­führt wer­den müs­sen. Das Un­ter­neh­mungs­ri­si­ko nimmt so­mit zu. Ei­ner­seits er­scheint die Zu­kunft im­mer un­si­che­rer, an­de­rer­seits muß die Un­ter­neh­mung, wenn sie sich ent­wi­ckeln oder auch nur über­le­ben will, ihre stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen auf einen Zeit­raum be­zie­hen, der sich im­mer wei­ter in die Zu­kunft er­streckt. Der ein­zi­ge Weg, auf dem die Un­ter­neh­mung sich auf best­mög­li­che Wei­se ei­ner Zu­kunft an­pas­sen kann, die in je­dem Fall un­er­kenn­bar bleibt, be­steht dar­in, die Zei­ten zu mi­ni­mie­ren, um: 1. den ge­gen­wär­ti­gen Zu­stand der Ge­samt­un­ter­neh­mung, der stra­te­gi­schen Ge­schäfts­ein­hei­ten und der Funk­ti­ons­be­rei­che zu er­ken­nen; 2. die un­ter­neh­mungs­ex­ter­nen Ent­wick­lun­gen und Kräf­te zu er­fas­sen, die für die Stra­te­gi­en der Ge­schäfts­ein­hei­ten re­le­vant sind; 3. die un­ter­neh­mungs­in­ter­nen Fak­to­ren zu er­mit­teln, mit de­nen Wett­be­wer­bs­vor­tei­le im Ver­gleich zur Kon­kur­renz auf­ge­baut und/oder ge­hal­ten wer­den kön­nen; 4. al­ter­na­ti­ve Stra­te­gi­en recht­zei­tig in ih­ren quan­ti­ta­ti­ven Aus­wir­kun­gen zu be­wer­ten, so daß die Un­si­cher­heit ge­senkt wer­den kann, die in den zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen liegt. Die­sen viel­fäl­ti­gen An­for­de­run­gen muß ein stra­te­gi­sches Pla­nungs­sys­tem ent­spre­chen. Die nach­fol­gen­den Aus­füh­run­gen ver­su­chen, den Auf­bau und die Haupt­kom­po­nen­ten ei­nes prak­ti­ka­blen stra­te­gi­schen Pla­nungs­sys­tems vor­zu­stel­len, mit des­sen Hil­fe * stra­te­gi­sche Al­ter­na­ti­ven be­wer­tet und * Plan­bi­lan­zen für stra­te­gi­sche Ge­schäfts­ein­hei­ten er­stellt wer­den kön­nen.
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