Manager brauchen einenneuen Arbeitsstil und andere Talente

DIE FÜHRUNGSPRAXIS ÄNDERT SICH DRAMATISCH, WEIL FIRMEN FLEXIBLER UND INNOVATIVER WERDEN MÜSSEN:

HBM 2/1990


RO­SA­BETH MOSS KAN­TER lehrt als Pro­fes­so­rin der Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School. Sie be­faßt sich vor al­lem mit Fra­gen der In­no­va­ti­on und des Un­ter­neh­mungs­geis­tes in eta­blier­ten Fir­men. Ihr letz­tes Buch „When Gi­ants Learn to Dance: Mas­te­ring the Chal­len­ges of Stra­t­egy, Ma­na­ge­ment, and Care­ers in the 1990s“ er­schi­en 1989 bei Si­mon & Schus­ter. Dem­nächst über­nimmt sie die Chef­re­dak­ti­on der Har­vard Busi­ness Re­view von Theo­do­re Le­vitt.

Die Füh­rungs­tä­tig­keit er­fährt der­zeit so grund­le­gen­de und ra­san­te Ver­än­de­run­gen, daß vie­le Ma­na­ger dar­über ihr Be­rufs­ver­ständ­nis neu fin­den müs­sen. Nur we­nig des bis­lang Gül­ti­gen weist ih­nen den Weg, wäh­rend sie Zeu­ge wer­den, wie Hier­ar­chi­en da­hin­schwin­den und mit ih­nen die kla­ren Un­ter­schie­de bei Ti­tel, Auf­ga­ben­stel­lung, Ab­tei­lung, ja so­gar Un­ter­neh­mens­zu­ge­hö­rig­keit. Kon­fron­tiert mit ei­nem au­ßer­ge­wöhn­lich ho­hen Maß an Kom­ple­xi­tät und ge­gen­sei­ti­ger Ab­hän­gig­keit, er­le­ben sie zu­gleich, wie über­kom­me­ne Quel­len von Macht und Ein­fluß ver­sie­gen und die al­ten Mit­tel, um Mo­ti­va­ti­on her­vor­zu­brin­gen, ih­ren Zau­ber ver­lie­ren. Die Ur­sa­che liegt of­fen zu­ta­ge: Es ist der Kon­kur­renz­druck, der Un­ter­neh­men zwingt, neue fle­xi­ble Stra­te­gi­en und Struk­tu­ren ein­zu­füh­ren. Vie­le da­von sind wohl­be­kannt: Ak­qui­si­tio­nen und Desin­ves­ti­tio­nen mit dem Ziel, sich nach­drück­li­cher auf ei­ni­ge mit­ein­an­der ver­bun­de­ne Ge­schäfts­fel­der zu kon­zen­trie­ren, Ab­bau des Ma­na­ge­ment­ka­ders und Ver­min­de­rung der Hier­ar­chie­ebe­nen so­wie ver­stärk­ter Ein­satz leis­tungs­ori­en­tier­ter Ent­loh­nung. An­de­re Stra­te­gi­en sind we­ni­ger üb­lich, kön­nen aber so­gar noch tief­grei­fen­de Wir­kun­gen ha­ben. Zum Bei­spiel er­set­zen in im­mer mehr Un­ter­neh­men die ho­ri­zon­ta­len Ver­bin­dun­gen zwi­schen gleich­ran­gi­gen Be­trie­bs­an­ge­hö­ri­gen die ver­ti­ka­len Ver­bin­dun­gen als Ebe­nen der Ak­ti­vi­tät und Kom­mu­ni­ka­ti­on. Un­ter­neh­men for­dern die Stabs­ab­tei­lun­gen und be­trieb­li­chen Teil­be­rei­che auf, eine stär­ke­re stra­te­gi­sche Rol­le zu über­neh­men, mit mehr ab­tei­lungs­über­grei­fen­der Zu­sam­men­ar­beit. Ei­ni­ge Or­ga­ni­sa­tio­nen keh­ren da­bei fast ihr In­ners­tes nach au­ßen - sie kau­fen vor­dem be­trie­bs­in­ter­ne Dienst­leis­tun­gen von ex­ter­nen An­bie­tern oder bil­den stra­te­gi­sche Al­li­an­zen und Part­ner­schaf­ten zwi­schen Zu­lie­fe­rern und Kun­den, wo­durch frü­he­re Au­ßen- zu in­ter­nen Be­zie­hun­gen ge­macht wer­den, die nun­mehr Ge­schäfts­po­li­tik und -pra­xis des Un­ter­neh­mens be­ein­flus­sen kön­nen. Ich nen­ne all die­se neu auf­tau­chen­den Ver­hal­tens­wei­sen „spät-un­ter­neh­me­risch“, weil sie die An­wen­dung un­ter­neh­me­ri­scher Krea­ti­vi­tät und Fle­xi­bi­li­tät auf alt­ein­ge­ses­se­ne Fir­men be­deu­ten. Von Fach­leu­ten, die den Un­ter­neh­men drin­gend zum Ab­spe­cken ra­ten, wer­den jene Ver­än­de­run­gen oh­ne­hin wärms­tens be­für­wor­tet. Ihre dau­ern­de Emp­feh­lung: un­ter­neh­me­ri­scher und we­ni­ger bü­ro­kra­tisch wer­den. Kaum Au­gen­merk ha­ben die­se Ana­ly­ti­ker bis­lang frei­lich den dra­ma­tisch ver­än­der­ten Füh­rungs­wirk­lich­kei­ten in den sol­cher­ma­ßen um­ge­stal­te­ten Un­ter­neh­men ge­wid­met. Noch ver­fü­gen wir nicht ein­mal über an­ge­mes­se­ne Be­grif­fe für die neu­en Be­zie­hun­gen. „Vor­ge­setz­te und Un­ter­ge­be­ne“ scheint we­nig pas­send; selbst „Chefs und ihre Leu­te“ läßt mehr von Kon­trol­le und Lei­tungs­be­fug­nis an­klin­gen, als Füh­rungs­kräf­te heu­te tat­säch­lich noch be­sit­zen. Zu al­le­dem sind Kar­rie­re­pfa­de nicht mehr län­ger grad­li­nig und über­schau­bar, son­dern eher von per­sön­li­chen Ei­gen­ar­ten ge­prägt und ver­wir­rend ge­wor­den. Man­che Ma­na­ger er­le­ben die neue Füh­rungs­si­tua­ti­on als Macht­ver­lust, da ein Groß­teil ih­rer frü­he­ren Au­to­ri­tät aus ih­rer hier­ar­chi­schen Po­si­ti­on re­sul­tier­te. Nach­dem nun aber an­schei­nend je­der über jede Sa­che ver­han­deln kann, sind sie un­si­cher ge­wor­den, wie sie ihre Mit­ar­bei­ter mo­bi­li­sie­ren und mo­ti­vie­ren sol­len. An­de­ren er­öff­nen die Ver­än­de­run­gen in Rol­le und Auf­ga­ben Mög­lich­kei­ten zu grö­ße­rer per­sön­li­cher Machtent­fal­tung. Die fol­gen­den drei Fall­ge­schich­ten schil­dern, wie Füh­rungs­kräf­te aus drei ver­schie­de­nen Bran­chen auf die Chan­cen und Ka­la­mi­tä­ten des struk­tu­rel­len Wan­dels in der Füh­rungs­pra­xis rea­gie­ren:
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