Manager in der nach­ka­pi­ta­lis­ti­schen Ära

MANAGEMENTGURU PETER DRUCKER: STATT RANG UND WEISUNGSMACHT ZÄHLEN KÜNFTIG ÜBEREINKUNFT UND INDIVIDUELL VERANTWORTETE WISSENSWEITERGABE:

HBM 4/1993


PE­TER F. DRU­CKER, 1909 in Wien ge­bo­ren, lebt seit 1937 in den USA. Das Wall Street Jour­nal ur­teil­te über ihn: „Er ist der be­deu­tends­te un­ter den Zu­kunfts­ana­ly­ti­kern und der her­vor­ra­gends­te un­ter den Ma­na­ge­ment­theo­re­ti­kern un­se­rer Zeit.“

Be­reits im Jahr 1946 de­fi­nier­te Pe­ter F. Dru­cker in sei­nem Buch Con­cept of the Cor­po­ra­ti­on die Be­deu­tung des Hu­man­ver­mö­gens neu: Mehr als ein Kos­ten­fak­tor sei­en die Mit­ar­bei­ter ein Ak­tiv­pos­ten für das Un­ter­neh­men. Und seit­dem ha­ben Füh­rungs­kräf­te in al­len großen In­dus­trie­staa­ten die Wer­ke von Pe­ter F. Dru­cker auf­merk­sam ge­le­sen. Ins­be­son­de­re ta­ten das die Spit­zen­leu­te ja­pa­ni­scher Fir­men in den ent­schei­den­den Pha­sen ih­res Auf­stiegs zu Welt­füh­rern. In­zwi­schen wird eine statt­li­che An­zahl von Un­ter­neh­men von Män­nern und Frau­en ge­lei­tet, die in Dru­cker ih­ren in­tel­lek­tu­el­len Rat­ge­ber, ja oft per­sön­li­chen Men­tor se­hen. Sein jüngs­tes Buch heißt Post-Ca­pi­ta­list So­cie­ty. Dru­cker weist hier nach, daß Ma­na­ger ler­nen müs­sen, sich auf eine neue Um­welt mit ver­än­der­ten Ar­beits­be­din­gun­gen und -re­geln ein­zu­stel­len. Bis­he­ri­ge Er­war­tun­gen an die Kar­rie­re wür­den über den Hau­fen ge­wor­fen. Im­mer häu­fi­ger müß­ten Füh­rungs­kräf­te schwie­ri­ge Si­tua­tio­nen meis­tern und wür­den Pro­ble­men kon­fron­tiert, die sich ins­be­son­de­re aus dem Ab­spe­cken der Or­ga­ni­sa­tio­nen er­ge­ben. Un­ter­neh­men, so Dru­cker, sei­en vor­dem wie Py­ra­mi­den für die Ewig­keit ge­baut wor­den, doch heu­te sei­en sie eher Zel­ten ver­gleich­bar, die man für be­stimm­te ak­tu­el­le Zwe­cke auf­schlägt und ent­spre­chend aus­stat­tet. Kein Wun­der sei es da­her, wenn das Bild die­ser neu­ar­ti­gen Un­ter­neh­men den Füh­rungs­kräf­ten al­ter Schu­le in un­se­rer nach­ka­pi­ta­lis­ti­schen Ära bunt schil­lernd und ver­wir­rend vor­kom­me. Vie­le Ma­na­ger stün­den we­gen die­ser Wand­lun­gen heu­te vor der Auf­ga­be, Füh­rung neu er­ler­nen zu müs­sen. Denn Wei­sungs­be­fug­nis, einst das wich­tigs­te Füh­rungs­in­stru­ment, wer­de in der neu­en Un­ter­neh­mens­welt durch das Werk­zeug In­for­ma­ti­on er­setzt. Al­ler­dings glaubt Dru­cker auch, daß nicht der Er­werb der al­ler­neues­ten tech­ni­schen Spie­le­rei­en den Weg zum ge­schick­ten Um­gang mit In­for­ma­tio­nen eb­net. Was zäh­le, sei die Gabe, im Strom der In­for­ma­tio­nen die Lücken zu er­ken­nen und die Schwer­punk­te zu set­zen. Ei­nes sei klar: Wenn Un­ter­neh­men zu­neh­mend zu ver­gäng­li­chen Ein­rich­tun­gen wer­den, müs­sen Füh­rungs­kräf­te in Zu­kunft noch mehr in ei­ge­ner Ver­ant­wor­tung han­deln. Dazu frei­lich sei er­for­der­lich, daß ih­nen be­wußt wird, was sie brau­chen und was Dru­cker als „Eig­nung“ be­son­ders her­vor­hebt: Wel­che Ta­len­te, Nei­gun­gen, Ab­nei­gun­gen, be­ruf­li­che wie auch pri­va­te Zie­le sind vor­han­den? Falls die Füh­rungs­kräf­te ler­nen, sich die­sen neu­en Her­aus­for­de­run­gen zu stel­len, wer­den auch die in­ter­nen Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren eine neue Fes­tig­keit ge­win­nen. Was bis­lang Hier­ar­chie und Macht zu leis­ten hat­ten, müs­sen in Zu­kunft Ver­trau­en und wech­sel­sei­ti­ges Ver­ständ­nis aus­glei­chen. Die Fra­gen an Pe­ter F. Dru­cker stell­te T Ge­or­ge Har­ris, seit 24 Jah­ren Mit­ar­bei­ter des In­ter­view­ten. Er reis­te dazu ins Ma­na­ge­ment Cen­ter an der Cla­re­mont Gra­dua­te School in Ka­li­for­ni­en. Zwei Tage lang hat er sich dort mit Dru­cker in­ten­siv über die The­sen des jüngs­ten Bu­ches so­wie die prak­ti­schen Kon­se­quen­zen für Füh­rungs­kräf­te un­ter­hal­ten. T Ge­or­ge Har­ris: Pe­ter, Sie ha­ben Ide­en im­mer auf die Pro­ble­me zu­ge­schnit­ten, die Men­schen dort ha­ben, wo sie ar­bei­ten und le­ben. Heu­te möch­ten wir von Ih­nen er­fah­ren, wie die Ar­beit der Fü­b­rungs­kräf­te in der post­ka­pi­ta­lis­ti­schen Ge­sell­schaft aus­seben wird. Pe­ter F. Dru­cker: Sie müs­sen ler­nen, mit Si­tua­tio­nen zu­recht­zu­kom­men, in de­nen sie nichts be­feh­len kön­nen, in de­nen sie selbst we­der kon­trol­liert wer­den noch Kon­trol­le aus­üben kön­nen. Das ist die ele­men­ta­re Ver­än­de­rung. In Ma­na­ge­ment­bü­chern wird nach wie vor haupt­säch­lich von Mit­ar­bei­ter­füh­rung ge­spro­chen. Aber eine Füh­rungs­kraft wird nicht mehr nach der An­zahl der Per­so­nen be­ur­teilt, die ihr un­ter­ste­hen. Die­ser Richt­wert sagt über die Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­be nichts aus, nichts über die In­for­ma­tio­nen, die der Be­tref­fen­de nutzt und her­vor­bringt, nichts über die Art der Be­zie­hun­gen, die er­for­der­lich sind, um die­se Auf­ga­be zu er­fül­len. Noch im­mer sind Un­ter­neh­men dar­auf aus, Toch­ter­fir­men an der Lei­ne zu füh­ren. Aber die­ser zen­tra­lis­ti­sche An­satz stammt aus den 50er und 60er Jah­ren. In Wirk­lich­keit wird das straf­fe mul­ti­na­tio­na­le Un­ter­neh­men im­mer ra­scher zu ei­ner aus­ster­ben­den Spe­zi­es. Ge­wöhn­lich wer­den Un­ter­neh­men auf zwei­er­lei Wei­se grö­ßer: Ent­we­der wach­sen sie am ei­ge­nen Stamm oder durch Zu­kau­fe. Und Füh­rungs­kräf­te kon­trol­lie­ren das je­weils. Heu­te wach­sen Un­ter­neh­men auf­grund von Al­li­an­zen, von ris­kan­ten Quer­ver­bin­dun­gen und Joint Ven­tu­res, wo - ne­ben­bei ge­sagt - nur noch we­ni­ge Leu­te den Durch­blick be­hal­ten. Die­ser neue Wachs­tums­ty­pus bringt den tra­di­tio­nel­len Ma­na­ger aus der Fas­sung, denn der meint im­mer noch, er müs­se Hilfs­quel­len und Märk­te be­sit­zen oder be­herr­schen. Wie wird die Tä­tig­keit des Ma­na­gers aus­se­hen, wenn die her­kömm­li­chen Hier­ar­chi­en ver­schwun­den sind? Kön­nen Sie sich vor­stel­len, daß Sie stän­dig mit Leu­ten zu­sam­men­ar­bei­ten, die Ih­nen zwar zu­ar­bei­ten, aber nicht un­ter­stellt sind? Als Ma­na­ger wer­den Sie zum Bei­spiel mehr und mehr dazu über­ge­hen, Ar­beit mög­lichst nach drau­ßen zu ver­la­gern. Da­her ist es vor­her­seh­bar, daß Un­ter­neh­men in den kom­men­den zehn Jah­ren alle Ar­beits­be­rei­che aus­glie­dern wer­den, wo die Kar­rie­re­lei­ter nicht di­rekt ins Top­ma­na­ge­ment reicht. Der Pro­duk­ti­vi­tät we­gen müs­sen Sie Out­sour­cing be­trei­ben. Aber der Trend zur Fremd­ver­ga­be, glau­ben Sie mir, hat ge­nau­so­viel mit Ra­tio­na­li­sie­rung wie mit Füh­rungs­qua­li­tät zu tun. Kön­nen Sie uns ein Bei­spiel ge­ben? Neh­men wir ein Kran­ken­haus. Je­der weiß, daß es hier auf Sau­ber­keit an­kommt, doch Arz­te und Schwes­tern küm­mern sich sel­ten dar­um, wer auch in Ecken gründ­lich putzt. Das ge­hört nicht zu den Din­gen, die ih­nen bei ih­rer Ar­beit wich­tig sind. Ih­nen ge­nügt für das Kran­ken­haus ein Putz­dienst. In Süd­ka­li­for­ni­en habe ich eine Kli­nik ken­nen­ge­lernt, in der eine ein­ge­wan­der­te Me­xi­ka­ne­rin als Rein­ma­che­frau ar­bei­tet. Sie ist An­al­pha­be­tin und doch äu­ßerst tüch­tig. Sie hat her­aus­ge­fun­den, wie man bei schwer­kran­ken Pa­ti­en­ten die La­ken wech­seln kann, ohne sie mehr als fünf­zehn Zen­ti­me­ter hoch­he­ben zu müs­sen, ganz gleich, wie schwer sie sind. Au­ßer­dem hat sie die Zeit für einen Wech­sel der Bett­wä­sche von zwölf auf zwei Mi­nu­ten ver­kürzt. Jetzt ist sie für die ge­sam­te Raum­pf­le­ge ver­ant­wort­lich, aber sie ist kei­ne An­ge­stell­te des Kran­ken­hau­ses. Kei­ner er­teilt ihr An­wei­sun­gen.
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