Balanceakt auf der Preistreppe

NUR WER SEINE EFFEKTIVPREISE WIRKLICH KENNT, KANN SEIN GEWINNPOTENTIAL AUSSCHÖPFEN:

HBM 2/1993

Sei­nen größt­mög­li­chen Ge­winn er­zielt ein Un­ter­neh­men am schnells­ten und ef­fek­tivs­ten über die rich­ti­ge Preis­po­li­tik. Mehr als Schwan­kun­gen des Um­sat­zes be­ein­flußt der Preis das Auf und Ab der Ge­win­ne. Den­noch schre­cken vie­le, sonst durch­aus rea­lis­tisch den­ken­de Ma­na­ger vor Preis­kor­rek­tu­ren zu­rück - Kun­den könn­ten ver­prellt wer­den oder so­gar ab­sprin­gen. Die Fol­gen die­ser Zu­rück­hal­tung sind aber noch ver­hee­ren­der. Denn Preis­ent­schei­dun­gen ge­hö­ren zu den grund­le­gen­den und wich­tigs­ten Auf­ga­ben des Ma­na­ge­ments, und sie ent­schei­den über den fi­nan­zi­el­len Er­folg. Eine bes­se­re Preis­ge­stal­tung be­wirkt viel, sie zahlt sich nicht nur fi­nan­zi­ell aus. Man ver­glei­che nur ein­mal, wie eine ein­pro­zen­ti­ge Um­sat­z­er­hö­hung und eine eben­so große Prei­san­he­bung den Ge­winn be­ein­flus­sen. In ei­nem durch­schnitt­lich pro­duk­ti­ven Un­ter­neh­men führt das eine Pro­zent mehr Um­satz bei un­ver­än­der­tem Preis zu ei­ner Er­hö­hung des Be­trie­bs­ge­winns um 3,3 Pro­zent; da­ge­gen stei­gert eine Preis­er­hö­hung von ein Pro­zent bei glei­chem Um­satz den Ge­winn um 11,1 Pro­zent (sie­he Ab­bil­dung 1). Prei­san­he­bun­gen ha­ben nor­ma­ler­wei­se eine drei- bis vier­mal so großen Ef­fekt auf die Ren­ta­bi­li­tät wie eine Um­satz­stei­ge­rung. Bei solch ex­tre­mer He­bel­wir­kung auf den Ge­winn lohnt sich rich­ti­ge Preis­po­li­tik für je­des Un­ter­neh­men. Ein Kon­sum­gü­ter­pro­du­zent stei­ger­te mit ei­ner nur 2,5prozentigen Er­hö­hung der Durch­schnitts­prei­se sei­nen Be­trie­bs­ge­winn um fast 30 Pro­zent. Ein In­dus­trie­aus­rüs­ter kor­ri­gier­te sei­ne Prei­se um be­schei­de­ne drei Pro­zent und fuhr da­mit um 35 Pro­zent hö­he­re Ge­win­ne ein. Un­se­re ei­ge­nen Un­ter­su­chun­gen ha­ben er­ge­ben, daß in vie­len wei­te­ren Bran­chen - vom Ver­sand­han­del über die Ener­gi­e­in­dus­trie bis zum Bank- und Fi­nanz­dienst­leis­tungs­ge­wer­be, ganz ähn­li­che Er­geb­nis­se er­zielt wur­den. Selbst wenn die Un­ter­neh­mens­ver­ant­wort­li­chen in 90 Pro­zent al­ler Fäl­le die rich­ti­ge Preis­ent­schei­dung tref­fen, ist es noch der Mühe wert, die Quo­te auf 92 Pro­zent zu er­hö­hen - denn es zahlt sich aus. Frei­lich ist das In­stru­ment Preis­po­li­tik ein zwei­schnei­di­ges Schwert. Die Aus­sa­gen von Ab­bil­dung l gel­ten näm­lich auch um­ge­kehrt: Eine nur ein­pro­zen­ti­ge Preis­sen­kung in ei­nem ge­wöhn­li­chen Un­ter­neh­men bei­spiels­wei­se wür­de den Ge­winn um 11,1 Pro­zent schmä­lern.
Preis­pro­ble­me sind sel­ten ein­fach und ste­hen nicht iso­liert da. Viel­mehr sind sie in der Re­gel viel­schich­tig, kniff­lig und mit zahl­rei­chen an­de­ren Aspek­ten des Ge­schäfts ver­wo­ben. Ob­wohl Ma­na­ger zu­meist die vie­len Fa­cet­ten der Preis­ge­stal­tung in den Griff be­kom­men, über­se­hen sie da­bei doch häu­fig einen ent­schei­den­den Punkt: Wel­chen Preis zahlt der Kun­de am Ende tat­säch­lich? Ohne es recht zu mer­ken, las­sen sich vie­le Ma­na­ger bei Ge­schäfts­ab­schlüs­sen er­heb­li­che Be­trä­ge - po­ten­ti­el­len Ge­winn - ent­ge­hen. Die meis­ten Un­ter­neh­men kal­ku­lie­ren mit dem Rech­nungs­preis; sie über­se­hen, daß die Dif­fe­ren­zen zwi­schen Rech­nungs­prei­sen und tat­säch­lich er­ziel­ten Prei­sen das Be­trie­bs­er­geb­nis un­term Strich er­heb­lich be­ein­träch­ti­gen. Un­ter­neh­men, die die­ses Pro­blem er­kannt ha­ben, ver­su­chen es un­ter Zu­hil­fe­nah­me von zwei Kon­zep­ten in den Griff zu be­kom­men: mit der Vor­stel­lung von der „Preistrep­pe“, die aus­weist, wie der Lis­ten- be­zie­hungs­wei­se der Rech­nungs­preis stu­fen­wei­se her­un­ter­ge­setzt wird, und der Vor­stel­lung vom „Preis­band“, das ver­deut­licht, wie sehr die Pro­dukt­prei­se streu­en, je­weils zer­rie­ben auf dem Weg vom Lis­ten- zum tat­säch­lich er­ziel­ten Preis. Das kann Un­ter­neh­men hel­fen, bis­her un­ge­nutz­te Chan­cen zu nut­zen.
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