Dem Kunden dienen - das müssenviele Dienstleister erst noch lernen

WELCHE DIENSTLEISTUNGSFIRMA WIRD IHREM NAMEN SCHON GERECHT UND VERSTEHT SICH WIRKLICH AUF ERSTKLASSIGEN SERVICE?:

HBM 1/1992


PROF. LEO­NARD A. SCHLE­SIN­GER ist Mit­glied der Ar­beits­grup­pe Ser­vice-Mri­ce-Ma­na­ge­ment, und PROF. JA­MES L. TES­KETT lehrt Busi­ness Lo­gist ics an der Har­vard Busi­ness School.

Neh­men wir zum Bei­spiel nur die Si­tua­ti­on, vor der MacDonald's heu­te steht. Seit dem Tag, an dem Ray Kroc im Jah­re 1955 sei­ne ers­te Ham­bur­ger- Bude hin­stell­te, war das Be­trie­bs­sys­tem des Un­ter­neh­mens ein Mus­ter an ef­fi­zi­en­tem Ser­vice, nicht bloß für Schnel­lim­bis­se, son­dern eben­so für Ho­tels, Ein­zel­han­dels­lä­den, Ban­ken und vie­le an­de­re Ge­schäf­te, wo per­sön­li­cher Kon­takt zum Kun­den einen we­sent­li­chen Teil des Kun­den­nut­zens aus­macht. Al­les im Be­trieb zielt dar­auf ab, schnel­len Ser­vice, sau­be­re Räu­me und Pro­duk­te von stets glei­cher Qua­li­tät zu bie­ten. Nichts bleibt dem Zu­fall oder in­di­vi­du­el­lem Er­mes­sen über­las­sen: Ein Kon­zes­sio­när von McDonalds's kann so­we­nig be­schlie­ßen, auch Thun­fisch­sand­wi­ches zu ver­kau­fen (in der Kü­che wäre gar kein Platz, um sie vor­zu­be­rei­ten), wie ein Ver­käu­fer Ge­fahr lau­fen kann, zu vie­le (oder zu we­ni­ge) Pom­mes fri­tes aus­zu­ge­ben. Der Lohn für die­se Art Mas­sen­pro­duk­ti­on war enorm. Auf Jah­re hin­aus konn­te es nie­mand in der Bran­che McDonald's in pun­c­to Wachs­tum und Ren­di­te gleich­tun. Dann aber, Ende der 80er Jah­re, kam die Wen­de. McDonald's fiel es im­mer schwe­rer, gute Ar­beits­kräf­te zu fin­den, be­son­ders in den Vor­or­ten. Bau­kos­ten und Prei­se schös­sen in die Höhe. Erst­mals in der Ge­schich­te des Un­ter­neh­mens ver­zeich­ne­ten vie­le ame­ri­ka­ni­sche Fi­lia­len sta­gnie­ren­de oder gar rück­läu­fi­ge Um­sät­ze und Ge­win­ne. An­ge­lockt von Kon­kur­ren­ten, die viel­sei­ti­ge­re Menüs, nied­ri­ge­re Prei­se oder bei­des of­fe­rier­ten, wur­den vie­le Kun­den ab­trün­nig und wer­den es bis heu­te. Und wäh­rend sich McDonald's red­lich müht, sie zu­rück­zu­ge­win­nen, set­zen sei­ne ei­ge­nen Be­trie­b­sab­läu­fe sei­ner Fä­hig­keit dazu Gren­zen. Das „Fließ­band­den­ken“ hilft tra­di­tio­nel­len Dienst­leis­tern wie McDonald's, die sich heu­te ei­nem nie da­ge­we­se­nen Druck sei­tens neu­er Mit­be­wer­ber aus­ge­setzt se­hen, nicht mehr wei­ter. Wer heu­te ein grö­ße­res Stück vom Nach­fra­ge­ku­chen er­gat­tern und be­hal­ten will, muß sich ei­nes grund­sätz­lich an­de­ren Den­kens be­flei­ßi­gen und auf­he­ben, was wir den Feh­ler­kreis­lauf nen­nen. Die Grund­prä­mis­se ist ein­fach: Im al­ten Mo­dell war die Qua­li­tät des Be­die­nungs- und Ver­kaufs­per­so­nals zweit­ran­gig, im neu­en Mo­dell kommt es vor al­lem auf die­se „Front­li­ne“-An­ge­stell­ten an - das Be­trie­bs­sys­tem wird um sie her­um aus­ge­formt. Die­se Ver­la­ge­rung des Schwer­ge­wichts hat weit­rei­chen­de Fol­gen, wie die Lei­ten­den in Fir­men wie Day­ton Hud­son und Fair­field Inn ent­deck­ten, die den Ser­vice zum Kern ih­rer neu­en Wett­be­wer­bss­tra­te­gie er­wähl­ten. Ein neu­es Mo­dell des Ser­vice­ge­schäfts ent­steht und ver­drängt das alte Mo­dell in­dus­tri­el­ler Mas­sen­fer­ti­gung. Dienst­leis­tern ver­langt es ab, * In­ves­ti­tio­nen in die Men­schen eben­so wich­tig, zu­wei­len so­gar wich­ti­ger zu neh­men als Aus­rüs­tungs­in­ves­ti­tio­nen, * die Tech­nik zu nut­zen, um Mitarbeiter(innen) an der Kun­den­front zu un­ter­stüt­zen, statt sie da­mit nur zu kon­trol­lie­ren oder zu er­set­zen, * die An­wer­bung und Schu­lung von Ver­käu­fern und Haus­meis­tern für eben­so wich­tig zu hal­ten wie die der Ma­na­ger und Top­ma­na­ger, * die Ver­gü­tun­gen al­ler Be­trie­bs­an­ge­hö­ri­gen, nicht nur die der Spit­zen­kräf­te, an die Leis­tung zu kop­peln. Um die­se In­ves­ti­tio­nen zu recht­fer­ti­gen, stützt sich die neue Ge­schäfts­lo­gik auf Da­ten, die mit den kon­ven­tio­nel­len Rech­nungs- und Be­wer­tungs­sys­te­men nicht er­mit­telt wer­den: die Ge­samt­kos­ten, die zum Bei­spiel Kun­den- und Ar­beits­kräf­te­f­luk­tua­ti­on ver­ur­sa­chen oder die grö­ße­ren Ge­winn­mar­gen, die durch Stamm­kun­den mög­lich wer­den. Bis­lang hat noch kei­ne Fir­ma das neue Ser­vice­mo­dell in al­len Tei­len rea­li­siert. Aber sei­ne in­ne­re Lo­gik ist klar: Tüch­ti­ge Ar­beits­kräf­te, gut aus­ge­bil­det und be­zahlt, sor­gen für einen bes­se­ren Ser­vice, brau­chen we­ni­ger Auf­sicht und wech­seln weit sel­te­ner ih­ren Ar­beits­platz. Sehr wahr­schein­lich sind ihre Kun­den zu­frie­de­ner, kom­men öf­ter wie­der und kau­fen viel­leicht je­des­mal mehr als sonst üb­lich. Für das ein­zel­ne Un­ter­neh­men be­deu­tet das mehr Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit (und für die USA ins­ge­samt kom­men neue Ar­beitsplät­ze im Dienst­leis­tungs­sek­tor her­aus, und mehr Men­schen wer­den so ins Ar­beits­le­ben in­te­griert). Der­zeit ar­bei­ten in den USA über 45 Mil­lio­nen Men­schen (un­ge­fähr 42 Pro­zent der Be­rufs­tä­ti­gen) im Dienst­leis­tungs­ge­wer­be, ser­vie­ren Es­sen, ver­kau­fen in Lä­den, ar­bei­ten in Bü­ros und put­zen in Kran­ken­häu­sern, Schu­len und Äm­tern. In die­sem Be­reich sind in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten in den 80er Jah­ren die meis­ten neu­en Ar­beitsplät­ze ent­stan­den, ein Vor­gang, der sich min­des­tens bis zur Jahr­hun­dert­wen­de fort­set­zen wird. Frei­lich sind die meis­ten die­ser Jobs schlecht be­zahlt, bie­ten kei­ner­lei Auf­stieg­schan­cen und we­nig oder nicht an Kran­ken- oder Al­ters­si­che­rung oder sons­ti­gen So­zi­al­leis­tun­gen - vie­le sind pure Sack­gas­sen-Jobs (sie­he Ta­bel­le Sei­te 108/109). Lan­ge Zeit ver­schlei­er­te die Be­völ­ke­rungs­sta­tis­tik die­se Tat­sa­chen. Als Tee­na­ger aus dem Baby-Boom und ver­hei­ra­te­te Frau­en den Ar­beits­markt über­schwemm­ten, fand man es plau­si­bel, daß die einen le­dig­lich auf einen Ein­stiegs­job und die an­de­ren auf ein hö­he­res Fa­mi­li­enein­kom­men aus wa­ren. Da­von kann heu­te nicht mehr die Rede sein. Die Zahl der jun­gen Leu­te, die neu an den Ar­beits­markt kom­men, ist stark ge­fal­len, und vie­le der be­rufs­tä­ti­gen Frau­en, wenn nicht so­gar die meis­ten, sind Al­lein­ver­die­ner und häu­fig auch Al­lein­er­zie­hen­de. Fakt ist: Heu­te sind die Leu­te an der Kas­se, hin­term Tre­sen und mit dem Staub­sau­ger Er­wach­se­ne, die die Ar­beit, die sie ge­ra­de ma­chen - zu­neh­mend wahr­schein­lich - wohl ihr Le­ben lang ver­rich­ten wer­den. „Le­bens­lang“ meint bei vie­len Ar­beit­neh­mern im Dienst­leis­tungs­be­reich je­doch le­dig­lich die Art der Ar­beit, nicht den Ar­beits­platz. Nach der Lo­gik des al­ten Den­kens sorg­te das in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten für eine neue Klas­se von Wan­der­ar­bei­tern - nach An­ga­ben des Ar­beits­mi­nis­te­ri­ums sind das etwa 16 Mil­lio­nen. Wie Land­ar­bei­ter, die von Farm zu Farm wan­dern, wech­seln die­se Leu­te heu­te von ei­ner be­fris­te­ten Stel­le zur nächs­ten, nach je­der Kün­di­gung we­ni­ger mo­ti­viert als zu­vor. Manch­mal flie­gen sie we­gen un­ge­nü­gen­der Leis­tung, häu­fi­ger aber wirft man sie hin­aus, ehe sie nach drei oder sechs Mo­na­ten Ar­beit fünf oder zehn Cents mehr Stun­den­lohn zu be­an­spru­chen ha­ben. Chefs und Top­ma­na­ger sind pri­mär ver­ant­wort­lich da­für, daß es ih­ren Un­ter­neh­men gut geht, für den Zu­stand der Ge­sell­schaft sind sie nicht zu­stän­dig. Aber beim Feh­ler­kreis­lauf im Dienst­leis­tungs­be­reich kom­men die In­ter­es­sen der Fir­men und die der Ge­sell­schaft zu­ein­an­der. Eine Hand­voll Pio­nier­un­ter­neh­men ist da­bei, die­sen Zir­kel auf­zu­bre­chen, in­dem sie den Wert an­er­ken­nen und be­loh­nen, den ihre Mit­ar­bei­ter an der Kun­den­front durch ihre Ar­beit schaf­fen. Die bis­he­ri­gen Re­sul­ta­te sind er­mu­ti­gend. Üb­li­cher­wei­se ver­die­nen Ar­beit­neh­mer in die­sen Fir­men mehr, und sie ha­ben mehr Spaß an ih­rer Ar­beit als Kol­le­gen bei an­de­ren Dienst­leis­tern. Die Ar­beit­ge­ber re­gis­trie­ren eine wach­sen­de Zahl zu­frie­de­ner Stamm­kun­den, einen Rück­gang der Ar­beits­kräf­te­f­luk­tua­ti­on und stei­gen­de Um­sät­ze. All das si­chert den be­tref­fen­den Fir­men eine star­ke Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on.
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