Hersteller brauchen vorallem robuste Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren

WENN DIE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT SINKT, HILFT EIN PROGRAMM ZUR SENKUNG DER FERTIGUNGSGEMEINKOSTEN ALLEIN NICHT AUS DER KRISE:

HBM 1/1992


MARK F. BLA­XILL und THO­MAS M. HOUT sind Vice Pre­si­dents bei der Bo­ston Con­sul­ting Group. Hout ver­öf­fent­lich­te zu­sam­men mit Ge­or­ge Stalk 1990 das Buch „Com­pe­ting Against Time“, das noch im glei­chen Jahr un­ter dem Ti­tel „Zeit­wett­be­werb“ im Cam­pus Ver­lag Frankfurt/New York auf deutsch er­schi­en.

Die Ma­na­ger in den Chef­e­ta­gen großer Her­stel­ler mit ei­nem breit­ge­fä­cher­ten Pro­duk­t­an­ge­bot ken­nen die Ge­schich­te alle - nen­nen wir sie ein­mal „die Mär von der schnel­len Lö­sung mit­tels Rück­schnitt der Ge­mein­kos­ten“. So wie der Grad der Au­to­ma­ti­sie­rung und die or­ga­ni­sa­to­ri­sche Kom­ple­xi­tät in der Fer­ti­gung zu­neh­men, stei­gen auch die Over­heads, bis sie am Ende alle üb­ri­gen Kos­ten in den Schat­ten stel­len. Doch mit dem wach­sen­den Wett­be­werb von sei­ten kos­ten­güns­ti­ger ope­rie­ren­der Un­ter­neh­men steigt auch der Druck auf die großen Her­stel­ler, rasch rea­gie­ren zu müs­sen. In der Re­gel wäh­len be­trof­fe­ne Un­ter­neh­men eine von zwei Op­tio­nen. Op­ti­on A: Der Her­stel­ler bleibt bei sei­nem brei­ten Fer­ti­gungs­pro­gramm, schlägt aber zu­rück, in­dem er Prei­se und Ge­mein­kos­ten her­ab­setzt - um nach ei­ni­gen Mo­na­ten nur fest­zu­stel­len, daß die Kos­ten er­neut nach oben klet­tern. Op­ti­on B: Das Ma­na­ge­ment sieht ein, daß ein Über­le­ben da­von ab­hängt, ein kos­ten­güns­ti­ger Spe­zi­al­an­bie­ter zu wer­den. Also gibt es gan­ze Pro­dukt­grup­pen auf, fährt die Be­trie­bs­ka­pa­zi­tä­ten her­un­ter und spart an Ge­mein­kos­ten, wo das nur mög­lich ist - doch die­ses Vor­ge­hen ge­fähr­det am Ende die über vie­le Jah­re be­haup­te­te Markt­füh­rer­schaft. Das Ziel wird m bei­den Fäl­len ver­fehlt: Denn bei den Ge­mein­kos­ten geht es eben nicht nur um Kos­ten, son­dern weit grund­sätz­li­cher um den Pro­duk­ti­ons­pro­zeß. (Wir de­fi­nie­ren Ge­mein­kos­ten hier als mit den Be­schäf­tig­ten ei­nes Un­ter­neh­mens ver­bun­de­ne Kos­ten, ins­be­son­de­re Ge­häl­ter und Löh­ne des mit in­di­rek­ten und Hilfs­auf­ga­ben be­trau­ten Per­so­nals.) Wird der Fer­ti­gungs­ab­lauf rich­tig be­herrscht, so re­sul­tie­ren dar­aus we­sent­lich ge­rin­ge­re Ge­mein­kos­ten - zum Teil al­lein des­halb, weil die di­rekt an der Pro­duk­ti­on Be­tei­lig­ten mehr in­di­rek­te Auf­sichts­funk­tio­nen wahr­neh­men. Na­tür­lich ist eine Ver­fah­rens­ver­än­de­rung in die­ser Rich­tung kei­ne ein­fa­che An­ge­le­gen­heit: Sie er­for­dert von der ge­sam­ten Or­ga­ni­sa­ti­on einen lang­fris­ti­gen Ein­satz. Aber in vie­len Un­ter­neh­men ist die Ver­pflich­tung dar­auf un­er­läß­lich fürs Über­le­ben. Un­ter­neh­men, die Ver­än­de­run­gen an­stre­ben, in­dem sie sich al­lein auf Kos­ten­sen­kun­gen kon­zen­trie­ren, zie­hen sich nur Är­ger zu. Neh­men wir das Elend ei­nes Spe­zi­al­aus­rüs­tern aus dem mitt­le­ren Wes­ten der USA - nen­nen wir ihn hier Thorn­ton Equip­ment Com­pa­ny. Als vor ei­ni­gen Jah­ren die Ge­winn­mar­gen stark un­ter Druck ge­rie­ten, muß­te das Un­ter­neh­men et­was ge­gen sei­ne Ge­mein­kos­ten tun. Doch zu­gleich woll­te Thorn­ton ein An­bie­ter mit brei­ter Pro­dukt­pa­let­te blei­ben. Die „Make-or-buy“-Ab­wä­gun­gen für meh­re­re wich­ti­ge Bau­tei­le - Ach­sen, Mo­tor- und An­trie­bs­wel­len - er­ga­ben, daß durch ex­ter­ne Be­schaf­fung ei­ni­ger Mo­del­le aus je­der Bau­teil­grup­pe ins­ge­samt drei Mil­lio­nen Dol­lar ein­ge­spart wer­den könn­ten. Da­ne­ben re­du­zier­te das Un­ter­neh­men die An­zahl der in­di­rekt Be­schäf­tig­ten um zehn Pro­zent. Aber statt Kos­ten - wie er­hofft - ein­zu­spa­ren, stie­gen die Kos­ten an. Die­ses un­er­war­te­te Er­geb­nis kam sechs Mo­na­te nach An­lau­fen des Um­stel­lungs­pro­gramms ans Licht, als die Kos­ten­rech­ner die Ge­mein­kos­ten­an­tei­le er­mit­tel­ten und dar­auf stie­ßen, daß die­se an­stie­gen. Bei nä­he­rer Be­trach­tung blie­ben die Ur­sa­chen für die Er­hö­hung nicht ver­bor­gen. Vie­le der zu­ge­kauf­ten Bau­tei­le durch­lie­fen die glei­chen Ar­beitspro­zes­se wie die nach wie vor in­tern ge­fer­tig­ten - da gab es Frä­sen, Dre­hen und Boh­ren. Doch mit we­ni­ger Ser­vice­per­so­nal in der Fa­brik hat­ten sich die War­tung der Ma­schi­nen und die Ar­beits­vor­be­rei­tung schnell ver­schlech­tert. Um die­se kurz­fris­tig auf­tre­ten­den Pro­ble­me zu lö­sen, hat­te des Un­ter­neh­men einen Teil des al­ten Hilfs­per­so­nals wie­der ein­ge­stellt. Wei­te­re Pro­ble­me stell­ten sich ein. So wie das Un­ter­neh­men im­mer mehr Kom­po­nen­ten hin­zu­kauf­te, schenk­te das Ma­na­ge­ment der Ver­bes­se­rung wich­ti­ger Ver­fah­rens­tech­no­lo­gi­en we­ni­ger Be­ach­tung. Um Geld zu spa­ren, wur­den tech­ni­sche Neue­run­gen, ein­schließ­lich der An­schaf­fung ei­ner raf­fi­nier­ten fle­xi­bel ein­satz­fä­hi­gen Mehr­spin­del-Werk­zeug­ma­schi­ne, auf­ge­scho­ben. Au­ßer­dem er­for­der­te die Ein­kaufs­lo­gis­tik für die zu­ge­kauf­ten Bau­tei­le, daß im Un­ter­neh­men ein ganz neue Se­rie von Be­stel­lun­gen, Rech­nun­gen und Wa­ren­ein­gän­gen be­ar­bei­tet wer­den muß­te. Das er­wei­ter­te Lie­fe­r­an­ten­netz nahm mehr in­di­rekt Be­schäf­tig­te in An­spruch als vor­her, also stie­gen im Er­geb­nis auch die Over­heads. Als wei­te­re Fol­ge des Fremd­be­zugs ent­stan­den nun Über­schuß­ka­pa­zi­tä­ten. Also straff­te Thorn­ton sei­ne Fer­ti­gung; in ei­ner Zeit­span­ne von 18 Mo­na­ten blie­ben von den 15 im mitt­le­ren Wes­ten ver­streu­ten Pro­duk­ti­ons­stät­ten nur noch zehn üb­rig. Doch die Ge­mein­kos­ten stie­gen den­noch wei­ter, weil man zu­we­nig dar­an ge­dacht hat­te, wie sich der Pro­duk­ti­ons­ab­lauf auch wei­ter­hin flüs­sig ge­stal­ten läßt. Es kam zu den üb­li­chen Kom­pe­tenz­strei­tig­kei­ten. Und da die Be­reichs­lei­ter in der Zen­tra­le um den Er­halt ih­rer Stabs­ab­tei­lun­gen ran­gen, wur­de im Zuge der Kon­so­li­die­rung we­ni­ger Per­so­nal ab­ge­baut als mög­lich. Am Ende stand Thorn­ton vor zer­hack­ten Fer­ti­gungs­ab­läu­fen, we­ni­ger, aber da­für un­pro­duk­ti­ver­en Be­trie­ben so­wie im gan­zen hö­he­ren Ge­mein­kos­ten. Das Un­ter­neh­men hat­te an Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit ver­lo­ren, setz­te sei­nen Tech­no­lo­gie­stand durch das ex­ter­ne Be­schaf­fen von wich­ti­gen Bau­tei­len aufs Spiel und wur­de stär­ker ab­hän­gig von ei­ner viel grö­ße­ren Zahl von Lie­fe­ran­ten. Das „Ab­spe­cken“ hat­te das Un­ter­neh­men ge­schwächt. Thorn­tons Miß­ge­schick ist kei­ne Sel­ten­heit. All­zu häu­fig ge­hen Fir­men­lei­tun­gen da­von aus, daß sich die Lage da­durch bes­sern läßt, daß man ein­fach Tei­le des Ge­schäfts auf­gibt oder be­trieb­li­che Ak­ti­vi­tä­ten kon­so­li­diert. Doch in Wirk­lich­keit kön­nen Un­ter­neh­men eine dau­er­haf­te Ver­min­de­rung der Ge­mein­kos­ten un­ter gleich­zei­ti­ger Si­che­rung ih­rer Stel­lung als die ei­nes Her­stel­lers mit breit­ge­fä­cher­tem Pro­gramm nur er­rei­chen, wenn sie steu­er­ba­re und hoch­in­te­grier­te - wir nen­nen die­se „ro­bus­te“ - Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren ent­wi­ckeln. Und dazu muß al­les ins Vi­sier ge­nom­men wer­den: Pro­dukt­ent­wick­lung, Fer­ti­gung, Lo­gis­tik, Ver­trieb und sämt­li­che Lie­fe­ran­ten- und Kun­den­be­zie­hun­gen.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
3

Textumfang

Seiten:
10
Zeichen:
42.374
Nachdrucknummer:
199201084
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben