Di­ver­si­fi­ka­ti­on mit Konzept - den­Un­ter­neh­mens­wert steigern

WIE UNTERNEHMEN VORGEHEN MÜSSEN, DIE UNTER DEN AKTUELLEN MARKTBEDINGUNGEN DIVERSIFIZIEREN WOLLEN:

HBM 1/1992


PROF. DR. PE­TER GO­MEZ ist Or­di­na­ri­us für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re und Di­rek­tor des In­sti­tuts für Be­trie­bs­wirt­schaft an der Hoch­schu­le St. Gal­len. DR. MATT­HI­AS GANZ ar­bei­tet als Vor­stand­s­as­sis­tent bei der Fir­ma Schweiz Fi­nanz Hol­ding in Mün­chen.

Fir­men mit ei­nem di­ver­si­fi­zier­ten, aber mit­ein­an­der ver­bun­de­nen Pro­duk­ti­ons­pro­gramm bil­den heu­te die bei wei­tem wich­tigs­te Grup­pe un­ter den Großun­ter­neh­men. Von den Eu­ro­pä­ern un­ter ih­nen be­zeich­net sich etwa die Hälf­te selbst als „stark di­ver­si­fi­ziert“ (sie­he Mariotti/Ricotta 1987). In Di­ver­si­fi­ka­ti­on wird eine Re­ak­ti­on auf ver­än­der­te Wett­be­wer­bs­be­din­gun­gen ge­se­hen, wie sie sich in ei­nem ver­schärf­ten Wett­be­werb und bei Sät­ti­gungs­ten­den­zen auf tra­di­tio­nel­len Wachs­tums­märk­ten zei­gen. Man di­ver­si­fi­ziert, um neue Markt­be­rei­che zu er­schlie­ßen, die Sta­bi­li­tät des Un­ter­neh­mens zu er­hö­hen, die ge­gen­wär­ti­ge Pro­dukt­ba­sis ge­zielt aus­zu­wei­ten und die Um­set­zung von Syn­er­gie­po­ten­tia­len zu er­rei­chen. Als wich­ti­ge Aus­lö­ser fün­gie­ren da­bei struk­tu­rel­le Nach­fra­ge­än­de­run­gen, die aus stra­te­gi­scher Sicht das bis­he­ri­ge Kern­ge­schäft unat­trak­tiv er­schei­nen las­sen und zu ei­ner Aus­wei­tung der Ge­schäfts­ak­ti­vi­tä­ten qua­si „zwin­gen“. Im Ex­trem­fall kann Di­ver­si­fi­ka­ti­on ein „Über­le­bens­kon­zept“ sein, wenn schon die­se Art von Struk­tur­wan­del oft­mals selbst die Fol­ge in­no­va­ti­ver Un­ter­neh­mens­stra­te­gi­en ist, die auf eine Aus­wei­tung der Ge­schäftss­tra­te­gi­en ab­zie­len. Er­wei­tert wer­den kön­nen die be­ste­hen­den Ge­schäfts­ak­ti­vi­tä­ten auf sehr un­ter­schied­li­che Wei­se, wo­bei je­weils mit spe­zi­fi­schen Vor- und Nach­tei­len zu rech­nen ist (sie­he Ab­bil­dung 1). Eine zu­neh­mend wich­ti­ge­re Rol­le spielt in der Pra­xis die Mehr­heits­be­tei­li­gung. So ist der An­stieg an Fir­men­über­nah­men in den ver­gan­ge­nen Jah­ren nicht zu­letzt auf ver­stärk­te Di­ver­si­fi­zie­rungs­be­mü­hun­gen zu­rück­zu­füh­ren, mit de­nen ent­we­der die ho­hen Marktein­tritts­bar­rie­ren ei­nes evo­lut­o­ri­schen, in­ter­nen Wachs­tums um­gan­gen oder die Nach­tei­le von Ko­ope­ra­ti­ons­for­men ver­mie­den wer­den sol­len. Hin­zu­kom­men hier spe­zi­el­le Füh­rungs­pro­ble­me. Vor al­lem aber of­fen­bart sich ein deut­li­cher Ge­gen­satz zwi­schen An­spruch und Wirk­lich­keit, so­bald man die ei­ner Ak­qui­si­ti­on zu­grun­de­lie­gen­den Mo­ti­ve be­ach­tet.
Wenn An­spruch
und Wirk­lich­keit di­ver­gie­ren

In der Li­te­ra­tur, und zu­mal in der öf­fent­li­chen Recht­fer­ti­gung von Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­vor­ha­ben, spielt das Ar­gu­ment der Ef­fi­zi­enz­stei­ge­rung durch Syn­er­gi­en eine be­son­de­re Rol­le. Syn­er­gi­en stei­gern da­nach die Ef­fi­zi­enz ei­nes Pro­dukt-/Marktbereichs, in­dem * spe­zi­fi­sche Fä­hig­kei­ten und Er­fah­run­gen ei­ner an­de­ren Ge­schäfts­ein­heit im ei­ge­nen Be­reich ana­log an­ge­wandt wer­den (Über­tra­gung von Know-how) und * sich die vor­han­de­ne Res­sour­cen­ba­sis ge­mein­sam nut­zen läßt. Wahr­schein­lich wird das Syn­er­gie­ar­gu­ment bei wei­tem am häu­figs­ten be­müht, wenn es dar­um geht, Di­ver­si­fi­ka­ti­ons­vor­ha­ben auf den Weg zu brin­gen. Da nun eine di­rek­te Ver­bin­dung zwi­schen der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung und der Höhe der Syn­er­gie­po­ten­tia­le be­steht, gilt die Di­ver­si­fi­ka­ti­on in be­nach­bar­te Be­rei­che als ei­ner kon­glo­me­ra­ten Stra­te­gie über­le­gen. Doch so über­zeu­gend die­se öko­no­mi­sche Be­grün­dung der Di­ver­si­fi­ka­ti­on auch klin­gen mag, die em­pi­ri­schen Be­le­ge für das Vor­lie­gen ei­ner sol­chen „Ge­setz­mä­ßig­keit“ sind we­nig ein­deu­tig. Zwar konn­te in zahl­rei­chen Stu­di­en (etwa Ru­melt 1974) nach­ge­wie­sen wer­den, daß eine Di­ver­si­fi­ka­ti­on um so er­folg­rei­cher ist, je mehr sie auf ope­ra­ti­ve Ge­mein­sam­kei­ten zwi­schen den ver­schie­de­nen Ge­schäfts­be­rei­chen ab­zielt. Me­tho­disch aber sind die­se Ar­bei­ten oft be­denk­lich: Da wer­den in der Re­gel fi­nan­zi­el­le Kenn­zah­len als Er­folgs­grö­ßen ver­wen­det, die we­der den Ri­si­ko­aspekt noch die Zeit­di­men­si­on ad­äquat be­ach­ten. Zu­dem sind die aus dem Rech­nungs­we­sen ab­ge­lei­te­ten Grö­ßen ver­gan­gen­heit­s­ori­en­tiert und auf­grund viel­fäl­ti­ger Bi­lan­zie­rungs­wahl­rech­te ein­fach nicht mit­ein­an­der ver­gleich­bar. Die­se Un­zu­läng­lich­kei­ten las­sen sich durch eine Ori­en­tie­rung an der Wert­stei­ge­rung als Maß des un­ter­neh­me­ri­schen Han­delns eli­mi­nie­ren. Denn da­bei wird auf die künf­ti­gen, durch die ein­ge­schla­ge­ne Stra­te­gie er­ziel­ba­ren frei­en Cash-flows ab­ge­stellt. Das Maß Wert­stei­ge­rung trägt dem Zeit­wert des Gel­des durch die Ab­dis­kon­tie­rung Rech­nung und be­rück­sich­tigt das Ri­si­ko über den Ka­pi­tal­kos­ten­satz (sie­he Gomez/Weber 1989). Wird der Un­ter­neh­mens­wert als Ziel­grö­ße ver­wen­det, dann er­gibt sich eine eher kri­ti­sche Ein­schät­zung des Syn­er­gie­ar­gu­ments: Hier­auf ge­grün­de­te Di­ver­si­fi­ka­tio­nen ha­ben in der Ver­gan­gen­heit nur im ge­rin­gen Um­fang Wert ge­schaf­fen, von ei­ner ein­deu­ti­gen Be­zie­hung zwi­schen die­ser stra­te­gi­schen Aus­rich­tung und dem Un­ter­neh­mens­er­folg kann nicht die Rede sein. Der Grund für die­sen Wi­der­spruch zwi­schen öf­fent­lich be­kun­de­tem An­spruch und Rea­li­tät liegt viel­fach dar­in, daß Di­ver­si­fi­ka­ti­onss­tra­te­gi­en in der Ver­gan­gen­heit we­ni­ger (oder gar nicht) Wert­stei­ge­rung als vor al­lem Ex­pan­si­on zum Ziel hat­ten. In der Öl­in­dus­trie bei­spiels­wei­se la­gen Mit­te der 80er Jah­re die Ka­pi­tal­kos­ten über der durch­schnitt­li­chen Ge­winn­ren­di­te (ROI), so daß In­ves­ti­tio­nen in neue För­der­quel­len ver­gleichs­wei­se un­ren­ta­bel wa­ren.
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