Zero-Migration: Dienstleister im Sogder Qua­li­täts­re­vo­lu­ti­on

AUCH SERVICEUNTERNEHMEN PRODUZIEREN AUSSCHUSS - DEN ABTRÜNNIGEN KUNDEN. WER KEINE KUNDEN VERLIEREN WILL, MUSS HANDELN.:

HBM 4/1991


FRE­DE­RICK F. REICH­HELD ist Vice Pre­si­dent von Bain & Com­pa­ny in Bo­ston; er lei­tet dort eine Spe­zi­al­ab­tei­lung für Kun­den­pfle­ge. W. EARL SAS­SER lehrt als Pro­fes­sor an der Har­vard Busi­ness School.

In der Tat greift die Qua­li­täts­re­vo­lu­ti­on erst jetzt auf den Dienst­leis­tungs­sek­tor über. Denn in den ge­ra­de ver­gan­ge­nen Jah­ren ka­men - trotz man­cher gu­ter Vor­sät­ze - nur we­ni­ge Ser­vice­un­ter­neh­men und ihre Lei­tun­gen der Kern­ver­pflich­tung nach, vor al­lem ihre Kun­den zu­frie­den­zu­stel­len. Aber nun be­gin­nen sie zu ver­ste­hen, was die Spie­ler im Pro­duk­ti­ons­be­reich schon in den 80er Jah­ren ler­nen muß­ten: Die Qua­li­tät der ei­ge­nen Leis­tun­gen steigt nur, wenn sie auch be­wer­tet wer­den. Als die Her­stel­ler da­r­an­gin­gen, die Kos­ten und an­de­re Aus­wir­kun­gen von Schrott­hal­den, Nach­bes­se­rungs­maß­nah­men und Ma­schi­nen­still­stän­den auf­zu­schlüs­seln, er­kann­ten sie schlag­ar­tig, daß „Qua­li­tät“ nicht nur eine neu­mo­di­sche Pa­ro­le ist, son­dern der meist­ver­spre­chen­de He­bel, ein Un­ter­neh­men zum Er­folg zu füh­ren. „Null-Feh­ler­po­li­tik“ wur­de zum lei­ten­den An­trieb, und die Qua­li­täts­be­we­gung kam voll ins Rol­len. Dienst­leis­ter ha­ben ih­ren spe­zi­el­len „Aus­schuß“ es sind all die Kun­den, die nicht mehr wie­der­kom­men. Und die­se „Ab­fall­hau­fen“ ha­ben eben­falls ih­ren Preis. So­bald Ser­vice­be­trie­be aber da­mit be­gin­nen, die­sen Preis zu ver­an­schla­gen, wer­den sie auf die Not­wen­dig­keit auf­merk­sam, ihn zu re­du­zie­ren. Sie wer­den sich für Null-Mi­gra­ti­on („zero de­fec­ti­ons“) ein­set­zen - das heißt an­stre­ben, je­den Kun­den zu hal­ten, den das Un­ter­neh­men mit Ge­winn be­die­nen kann -, und sie wer­den in ih­ren Be­trie­ben alle Kräf­te mo­bi­li­sie­ren, um die­ses Ziel zu er­rei­chen. Er­staun­lich viel­leicht, doch die Kun­den­ab­wan­de­rung hat weit­rei­chen­de Aus­wir­kun­gen auf das Be­trie­bs­er­geb­nis; sie kann die Ge­win­ne weit mehr be­ein­flus­sen als Fak­to­ren wie etwa Be­trie­bs­grö­ße, Markt­an­teil oder Stück­kos­ten, Fak­to­ren also, die nor­ma­ler­wei­se mit Wett­be­wer­bs­vor­tei­len as­so­zi­iert wer­den. In­zwi­schen weiß man, je län­ger die Be­zie­hung zu ei­nem Kun­den an­hält, de­sto stär­ker stei­gen die Er­trä­ge auf­grund die­ser Be­zie­hung. Da­mit nicht ge­nug, in man­chen Fäl­len kön­nen Un­ter­neh­men ihre Ge­win­ne um na­he­zu 100 Pro­zent er­hö­hen, wenn sie nur fünf Pro­zent ih­rer Kun­den dar­an hin­dern ab­zu­wan­dern. In­dem Ab­wan­de­rungs­ra­ten nicht nur ein prä­zi­ser und be­acht­li­cher In­di­ka­tor für Ge­winn­schwan­kun­gen sind, zei­gen sie auch klar an, in wel­che Rich­tung sich die Ge­win­ne ver­än­dern. Au­ßer­dem ma­chen sie Ma­na­ger auf die spe­zi­fi­schen Grün­de auf­merk­sam, die Kun­den ver­an­las­sen ab­zu­sprin­gen. Da Un­ter­neh­men ihre Kun­den nicht mit Ge­walt fest­hal­ten kön­nen, läßt sich die Ab­wan­de­rung nur da­durch un­ter­bin­den, daß sie die Leis­tung der Kon­kur­renz über­tref­fen. Durch ge­ziel­te Nach­fra­gen bei ab­trün­ni­gen Kun­den las­sen sich die aus­schlag­ge­ben­den Schwä­chen der Un­ter­neh­mens­leis­tung er­kun­den und di­rekt an­ge­hen, ehe die Ge­win­ne da­hin­zu­sch­win­den be­gin­nen. Die Kun­den­ver­lu­st­ana­ly­se ist da­her ein Richt­fa­den, der Un­ter­neh­men hel­fen kann, kon­ti­nu­ier­li­che Qua­li­täts­stei­ge­run­gen ins Werk zu set­zen. Charles Caw­ley, Pre­si­dent von MBNA Ame­ri­ca, ei­ner US-Kre­dit­kar­ten­ge­sell­schaft mit Sitz in De­la­wa­re, weiß recht gut, wie die Ab­wan­de­rung von Kun­den die Auf­merk­sam­keit des Un­ter­neh­mens ge­nau auf die Din­ge len­ken kann, die für Kun­den zäh­len. Auf­ge­rüt­telt von den vie­len Brie­fen ver­dros­se­ner Kun­den, rief er ei­nes mor­gens alle 300 Mit­ar­bei­ter von MBNA zu­sam­men und ver­kün­de­te ih­nen sei­ne fes­te Ab­sicht, daß die Ge­sell­schaft ab nun je­den ein­zel­nen Kun­den zu­frie­den­stel­len und hal­ten wer­de. Das Un­ter­neh­men such­te den Kon­takt mit ab­trün­ni­gen Kun­den und sam­mel­te In­for­ma­tio­nen dar­über, wa­rum sie ab­ge­sprun­gen wa­ren. Die dar­aus ge­zo­ge­nen Er­kennt­nis­se wur­den ge­nutzt, um Pro­duk­te und Ab­läu­fe ent­spre­chend zu än­dern. Das war 1982. Mit stei­gen­der Qua­li­tät sa­hen im­mer we­ni­ger Kun­den sich ver­an­laßt zu ge­hen. Acht Jah­re spä­ter, 1990, hat­te MBNA eine der nied­rigs­ten Mi­gra­ti­ons­ra­ten der Bran­che. Etwa fünf Pro­zent der Kun­den ge­hen je­des Jahr ver­lo­ren - das sind durch­schnitt­lich nur halb so viel wie bei den Mit­be­wer­bern. Was sich wie ein ge­ring­fü­gi­ger Un­ter­schied an­hört, be­deu­tet tat­säch­lich einen enor­men Ge­winn­zu­wachs. Ohne grö­ße­re Ak­qui­si­ti­ons­tä­tig­keit stieg MBNA in der Bran­chen­li­ga von Platz 38 auf Platz 4; und die Ge­win­ne stie­gen um ein 16faches.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
5

Textumfang

Seiten:
1
Zeichen:
32.771
Nachdrucknummer:
199104108
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben