Activity-Based Costing:Ressourcenmanagement at its best

JEDES UNTERNEHMEN MUSS WISSEN, MIT WELCHEN AKTIVITÄTEN ES AM MEISTEN VERDIENEN KANN:

HBM 4/1991


Die Pro­fes­so­ren RO­BIN COOPER und RO­BERT S. KAPLAN leh­ren Rech­nungs­we­sen an der Har­vard Busi­ness School; ge­mein­sam ver­faß­ten sie „The De­sign of Cost Ma­na­ge­ment Sys­tems“, 1991 im Ver­lag Pren­di­ce Hall er­schie­nen.

In jüngs­ter Zeit wa­ren die Un­ter­neh­men be­müht, sich von über­lie­fer­ten Kos­ten­rech­nungs­sys­te­men un­ab­hän­gi­ger zu ma­chen, in­dem sie ak­ti­vi­täts­be­zo­ge­ne Me­tho­den des Kos­ten­ma­na­ge­ments ent­wi­ckeln. So se­hen Ma­na­ger etwa im Ac­ti­vi­ty-Ba­sed Costing (ABC) nicht mehr, wie an­fäng­lich noch, ein Mit­tel, um die Pro­dukt­kos­ten ge­nau­er zu kal­ku­lie­ren, son­dern ein au­ßer­or­dent­lich nütz­li­ches Füh­rungs­in­stru­ment bei Maß­nah­men, die ih­nen un­mit­tel­bar zu hö­he­ren Er­trä­gen ver­hel­fen sol­len. Sein An­wen­dungs­spek­trum dehnt sich weit - nicht nur der Fa­brik, auch sämt­li­chen an­de­ren be­trieb­li­chen Be­rei­chen kann die Me­tho­de die­nen. Weil ABC die Be­zie­hun­gen auf­deckt zwi­schen dem Voll­zug be­stimm­ter Ak­ti­vi­tä­ten und den Ma­ßen, in de­nen die­se Ak­ti­vi­tä­ten die Res­sour­cen ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on be­an­spru­chen, kann die­ser An­satz Ma­na­gern ein kla­res Bild da­von lie­fern, wie durch be­stimm­te Pro­duk­te, Mar­ken, Kun­den, Be­trie­b­sein­rich­tun­gen, Re­gio­nen oder Ab­satz­kanä­le so­wohl Ein­nah­men- als auch Aus­ga­ben­strö­me ent­ste­hen. Das Ren­ta­bi­li­täts­ras­ter, das sich auf­grund ak­ti­vi­täts­be­zo­ge­ner Kos­ten­ana­ly­se er­gibt, hilft Ma­na­gern da­bei, ihre Auf­merk­sam­keit und Ener­gie auf die Ver­bes­se­rung je­ner Ak­ti­vi­tä­ten zu kon­zen­trie­ren, die sich am stärks­ten auf das Er­geb­nis aus­wir­ken. Der vol­le Ge­brauch von ABC als ei­ner Richt­schnur zu mehr Ren­ta­bi­li­tät er­for­dert al­ler­dings, mit den her­kömm­li­chen Kos­ten­rech­nungs­sys­te­men gründ­lich zu bre­chen und be­reit zu sein, ge­mäß den Er­kennt­nis­sen der ABC-Ana­ly­se vor­zu­ge­hen. Da­für müs­sen Ma­na­ger von der Ge­wohn­heit las­sen, alle Kos­ten den ein­zel­nen Be­trie­bs­ein­hei­ten zu­zu­rech­nen, sie statt des­sen tren­nen und an­schlie­ßend nach der je­wei­li­gen Ak­ti­vi­täts­stu­fe zu­sam­men­fas­sen, die die Mit­tel ver­braucht. Sehr ein­fach ge­sagt, die Ma­na­ger soll­ten die bei der Fer­ti­gung ein­zel­ner Ein­hei­ten ei­nes be­stimm­ten Pro­dukts an­fal­len­den Kos­ten tren­nen von den Kos­ten, die bei der Her­stel­lung ver­schie­den­ar­ti­ger Pro­duk­te oder bei der Be­die­nung un­ter­schied­li­cher Kun­den ent­ste­hen, un­ab­hän­gig da­von, wie vie­le Ein­hei­ten pro­du­ziert oder ver­kauft wer­den. Ma­na­ger müs­sen also dar­auf ein­ge­stellt sein zu han­deln. In ers­ter Li­nie soll­ten sie nach We­gen su­chen, wie sich der Be­darf an Res­sour­cen ver­min­dern läßt, den die ver­schie­de­nen Ak­ti­vi­tä­ten er­for­dern. Da­mit die da­bei ge­won­ne­nen Ein­sich­ten auch tat­säch­lich zu hö­he­ren Er­trä­gen füh­ren, müs­sen die Ma­na­ger ent­we­der die Aus­ga­ben für Res­sour­cen sen­ken oder den Aus­stoß stei­gern, den sie mit die­sen Res­sour­cen er­zeu­gen.
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