Ein präziser Er­geb­nis­plan­be­flü­gelt das Projektteam

WIE HEWLETT-PACKARD DER PRODUKTENTWICKLUNG DAMPF MACHT:

HBM 4/1991


CHARLES H. HOU­SE ist Ge­ne­ral Ma­na­ger der Di­vi­si­on Soft­wa­re En­gi­nee­ring von Hew­lett-Packard im ka­li­for­ni­schen Palo Alto; erst war er fünf Jah­re lang En­gi­nee­ring-Di­rek­tor von HP. RAY­MOND L. PRI­CE lei­tet heu­te die Mit­ar­beiter­schu­lung und -för­de­rung der Boe­ing Com­mer­ci­al Air­pla­ne Group in Se­att­le, nach­dem er zu­vor bei HP für die tech­ni­sche Fort­bil­dung zu­stän­dig war.

Frü­her hieß es, Zeit ist Geld, doch heu­te ist Zeit so­gar wert­vol­ler als Geld. Eine McKin­sey-Stu­die be­rich­tet, daß Un­ter­neh­men im Mit­tel 33 Pro­zent der Ge­win­ne nach Steu­ern ent­ge­hen, wenn sie Pro­duk­te um sechs Mo­na­te ver­zö­gert aus­lie­fern; die Ein­bu­ßen be­tra­gen da­ge­gen nur 3,5 Pro­zent, wenn die ge­plan­ten Pro­dukt­ent­wick­lungs­kos­ten um 50 Pro­zent über­schrit­ten wer­den. Mehr und mehr be­grei­fen mo­der­ne Her­stel­ler, daß der Zeit­fak­tor bei der Ent­wick­lung ei­nes neu­en Pro­dukts sei­nen Er­folg weit mehr be­ein­flußt als sei­ne Kos­ten. So ist es kein Wun­der, daß Füh­rungs­kräf­te sich ener­gisch dar­um be­mü­hen, die Zei­ten zur Ent­wick­lung neu­er Pro­duk­te zu ver­kür­zen. Bei Hew­lett-Packard (HP) ent­fal­len gut 50 Pro­zent des Ge­sam­tum­sat­zes auf Pro­duk­te, die erst in den ver­gan­ge­nen drei Jah­ren ein­ge­führt wur­den. Und je­der­zeit wer­den mehr als 500 Ent­wick­lungs­pro­jek­te vor­an­ge­trie­ben. Aber selbst Un­ter­neh­men wie Boe­ing, die über Jah­re hin­weg nur ganz we­ni­ge neue Pro­duk­te her­aus­brin­gen, ar­bei­ten in­ten­siv dar­an, die dazu er­for­der­li­chen Ent­wick­lungs­zei­ten zu re­du­zie­ren. In­zwi­schen ist man auf den Füh­rungs­eta­gen all­ge­mein über­zeugt: Eine der wirk­sams­ten Me­tho­den zur Ab­kür­zung von Ent­wick­lungs­zy­klen be­steht dar­in, die Ver­ant­wort­li­chen in in­ter­funk­tio­nell zu­sam­men­ge­setz­ten Pro­jekt­teams ar­bei­ten zu las­sen. Doch wenn es et­was gibt, das leich­ter ge­sagt als ge­tan ist, dann wohl das Han­deln nach die­ser For­de­rung. Mar­ke­ting­ex­per­ten, Ent­wick­lungs­in­ge­nieu­re und Fer­ti­gungs­tech­ni­ker soll­ten eng ko­ope­rie­ren, statt sich ein­an­der die „Pro­dukt­s­pe­zi­fi­ka­tio­nen über den Zaun zu­zu­schmei­ßen“. Die Zu­sam­men­ar­beit von Men­schen aus ver­schie­de­nen Ab­tei­lun­gen ist stets schwie­rig und un­be­re­chen­bar, und sie lei­det un­ter dem Man­gel an wech­sel­sei­ti­gem Ver­ständ­nis. Teams, die neue Pro­duk­te ent­wi­ckeln sol­len, be­ste­hen ge­wöhn­lich aus Leu­ten, die we­der er­fah­ren noch qua­li­fi­ziert ge­nug sind, um die Mei­nun­gen oder Leis­tun­gen an­de­rer kri­tisch be­ur­tei­len zu kön­nen - das gilt vor al­lem für die Pha­se, in der ein Pro­jekt Kon­tu­ren ge­winnt. Die Team­mit­glie­der wis­sen nicht - und kön­nen es auch gar nicht wis­sen -, was ihre Kol­le­gen aus an­de­ren Funk­tio­nen an Kennt­nis­sen mit­brin­gen. Und dazu tritt Un­si­cher­heit in vie­ler­lei Hin­sicht. Wel­che Pro­dukt­merk­ma­le wün­schen die Kun­den? Wie las­sen sich die in Um­satz um­mün­zen? Ist es tech­nisch über­haupt mach­bar, die­se Merk­ma­le zu ent­wi­ckeln? Wird das Pro­dukt zum be­ab­sich­tig­ten Preis her­zu­stel­len sein? Das meis­te, was an Her­aus­for­de­rung in ei­ner Neu­pro­dukt­ent­wick­lung steckt, be­zieht sich dar­auf, daß Leu­te aus ganz ver­schie­de­nen Ab­tei­lun­gen auf sol­che Fra­gen Ant­wor­ten fin­den und Ein­ver­neh­men er­zie­len müs­sen. Na­tür­lich kom­men die Team­mit­glie­der um so eher zu ver­nünf­ti­gen, den Er­folg des Pro­dukts be­güns­ti­gen­den Ent­schei­dun­gen, je mehr die ein­zel­nen von der Ar­beit an­de­rer Funk­tio­nen und dem Zu­sam­men­spiel al­ler Funk­tio­nen ver­ste­hen. Bill Hew­lett, ei­ner der HP-Grün­der, pfleg­te zu sa­gen: „Du kannst nichts zu­stan­de brin­gen, was Du nicht mes­sen kannst.“ Und sei­ne stän­di­ge Rede war: „Gut ge­mes­sen, fast ge­tan.“ Dem­nach liegt die ei­gent­li­che Her­aus­for­de­rung für sol­che Teams dar­in, Maß­stä­be zu ent­wi­ckeln, die je­dem ein­zel­nen Team­mit­glied be­wer­ten hel­fen, wie gut sie das ma­chen, was nach über­ein­stim­men­der Mei­nung ge­tan wer­den muß. Mo­der­ne Her­stel­ler müs­sen neue Er­zeug­nis­se kre­ie­ren, die in kür­zes­ter Zeit den ma­xi­ma­len Er­trag ab­wer­fen. Doch wel­che Meß­lat­te kön­nen Ma­na­ger in­ter­funk­tio­nel­ler Teams an­le­gen, um die An­stren­gun­gen ih­rer Mit­ar­bei­ter auf die­ses Er­geb­nis aus­zu­rich­ten? Im Ide­al­fall wür­de ein sol­ches me­tri­sches Sys­tem die fort­lau­fen­de Über­wa­chung der Ent­wick­lung ei­nes neu­en Pro­dukts un­ter­stüt­zen. Es wür­de Leu­ten aus ver­schie­de­nen Fach­be­rei­chen er­lau­ben, die Aus­wir­kun­gen ih­rer ei­ge­nen Ent­schei­dun­gen und die ih­rer Kol­le­gen auf das Ge­samt­pro­jekt ab­zu­schät­zen. Das Sys­tem wür­de die Zu­sam­men­ar­beit zwi­schen ver­schie­de­nen Funk­tio­nen för­dern, in­dem es für Her­aus­for­de­rung sorgt und zur Kri­tik an­regt, ohne An­ma­ßung auf­kom­men zu las­sen. Es wür­de ein An­stif­ter zum Ler­nen und Ver­bes­sern sein. Und es wür­de leicht ver­ständ­lich und be­quem zu in­ter­pre­tie­ren sein - ir­gend et­was, das man wäh­rend ei­ner Dis­kus­si­on beim Kaf­fee auf die Rück­sei­te ei­nes Brief­um­schlags krit­zeln kann. Und am Ende wür­de es ein Mit­tel dar­stel­len, Fort­schrit­te ganz­heit­lich sicht­bar zu ma­chen. Tat­säch­lich setzt Hew­lett-Packard ein der­ar­ti­ges Be­wer­tungs­sys­tem seit 1987 ein - wir nen­nen es „Er­geb­nis­plan“ (Re­turn Map) -, und es ist so ein­fach und ele­gant, daß es zu ei­nem wich­ti­gen Pro­dukt der HP-Pro­dukt­ent­wick­lung ge­wor­den ist. Der Er­geb­nis­plan hält gra­phisch die Bei­trä­ge al­ler Team­mit­glie­der zum Er­folg ei­nes Pro­dukts fest, an­hand der Ka­te­go­ri­en Zeit und Geld. Vor al­lem um­schließt er die ent­schei­den­den Ele­men­te je­der Pro­dukt­ent­wick­lung: die Aus­ga­ben für die Ent­wick­lungs­ar­beit und den Er­trag aus die­ser In­ves­ti­ti­on. Das Schau­bild zeigt aber auch den Be­darf an Zeit für die Ent­wick­lung ei­nes Pro­dukts, die Zeit­span­nen bis zur Marktein­füh­rung und bis zum Er­rei­chen der Ge­winn­schwel­le. Nicht über­ra­schend liegt der ent­schei­den­de Schnitt­punkt im Er­geb­nis­plan dort, wo die Pro­duk­tum­sät­ze ge­nü­gend Geld ab­ge­wor­fen ha­ben, um die an­fäng­li­chen Ent­wick­lungs­kos­ten zu de­cken, wo das Pro­jekt also die Ge­winn­schwel­le er­reicht. Doch der größ­te Vor­teil des Dia­gramms liegt we­ni­ger in dem, was es aus­sagt, als in dem, was es be­wirkt. Denn es lie­fert ein über­ge­ord­ne­tes Ziel und einen Maß­stab für alle be­tei­lig­ten Funk­tio­nen und lenkt da­mit die Auf­merk­sam­keit des Pro­jekt­teams von der Fra­ge „Wer ist zu­stän­dig?“ auf die Fra­ge „Was muß ge­tan wer­den?“ Noch wich­ti­ger ist in­des: Der Er­geb­nis­plan zwingt die Team­mit­glie­der fort­ge­setzt, den er­for­der­li­chen Auf­wand an Zeit und Geld ab­zu­schät­zen und neu zu be­wer­ten, wenn sie ihre Auf­ga­ben rest­los er­fül­len und die Aus­wir­kun­gen ih­rer Hand­lun­gen auf den Ge­sam­ter­folg des Pro­jekts ver­fol­gen wol­len. In­dem der Plan ein dich­tes Bild der ge­mein­sa­men Auf­ga­be lie­fert, hilft er, jene ein­zig­ar­ti­ge Dis­zi­plin zu er­zeu­gen, die funk­tio­niert - Selbst­dis­zi­plin.
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