In Netzwerken können Ma­na­ger­schnel­ler entscheiden

EIN WUNSCHTRAUM ERFÜLLT SICH: SPEZIFISCH AUSGEWÄHLTE FÜHRUNGSKRÄFTE BEGEGNEN EINANDER OFFEN, VERTRAUENSVOLL UND FREI VON HIERARCHISCHEN ZWÄNGEN:

HBM 3/1992

RAM CHA­RAN ist als Un­ter­neh­mens­be­ra­ter in Dal­las an­säs­sig. Er berät Fir­men in Nord­ame­ri­ka, Eu­ro­pa und Asi­en bei der Ein­füh­rung glo­ba­ler Strategien.
In ei­ner Welt un­ge­brems­ter Ver­än­de­rungs­dy­na­mik ent­wi­ckeln vie­le Un­ter­neh­men zwar mit großem Ge­schick Vi­sio­nen und Stra­te­gi­en, aber bei den Er­geb­nis­sen schnei­den sie eher schwach ab. Die Top­ma­na­ger sind na­tür­lich be­strebt, ihre Füh­rungs­auf­ga­be bes­ser zu er­fül­len. Also spre­chen sie gern von Ver­trau­en, Team­work und schran­ken­lo­ser Ko­ope­ra­ti­on, wenn sie die Or­ga­ni­sa­ti­on be­schrei­ben, die ih­nen vor­schwebt.
Seit kur­z­em ist die Rhe­to­rik der Un­ter­neh­men­ser­neue­rung um einen Be­griff rei­cher: Netz­wer­ke. Doch was das ist und wie sie ar­bei­ten, wis­sen nur we­ni­ge. In ei­ni­gen Fir­men ver­steht man dar­un­ter ex­ter­ne Be­zie­hun­gen, so etwa ein welt­um­span­nen­des Ge­we­be von Al­li­an­zen und Joint Ven­tu­res. An­ders­wo denkt man an ein Ge­flecht von in­for­mel­len Ver­bin­dun­gen zwi­schen Ma­na­gern, also in­ter­funk­tio­nel­le Teams in wech­seln­der Zu­sam­men­set­zung, die Ab­tei­lungs­schran­ken über­sprin­gen und quer durch die Un­ter­neh­mens­bü­ro­kra­tie ma­nö­vrie­ren. Und wie­der an­de­re Fir­men se­hen in Netz­wer­ken neue For­men des Nach­rich­ten­aus­tauschs zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten, etwa per Ma­na­ge­ment-In­for­ma­ti­ons­sys­tem oder Vi­deo­kon­fe­renz.
Vier Jah­re lang habe ich mich da­mit be­schäf­tigt, den Auf­bau von Netz­wer­ken in zehn eu­ro­päi­schen und nord­ame­ri­ka­ni­schen Un­ter­neh­men zu ver­fol­gen und dar­an mit­zu­wir­ken (sie­he Kas­ten Sei­te 106). Die­se Un­ter­neh­men wis­sen ge­nau, wa­rum sie ihre Netz­wer­ke knüp­fen, was die­se über­haupt sind und wie sie funk­tio­nie­ren. Vor al­lem be­deu­ten sie kür­ze­re Ent­schei­dungs­we­ge in ei­nem un­s­te­ten Um­feld. Kei­ne der her­kömm­li­chen Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren - egal in wel­chem Zu­stand ? ge­nügt dem Tem­po, der Be­weg­lich­keit und der Kon­se­quenz, die Er­folg heu­te ver­langt. Netz­wer­ke sind da ein­fach schnel­ler, in­tel­li­gen­ter und fle­xibler als Re­or­ga­ni­sa­tio­nen oder Schlank­heits­ku­ren - jene Stör­maß­nah­men, die Un­ru­he stif­ten,
die Ge­füh­le auf­rüh­ren und nur sel­ten zu be­stän­di­gen Lö­sun­gen füh­ren.
Ein Netz­werk re­gelt neu, wie und durch wen wich­ti­ge Ge­schäfts­be­schlüs­se fal­len. Ho­ri­zon­tal führt es Ent­schei­der un­te­rer Füh­rungs­ebe­nen zu­sam­men - und das in kür­zes­ter Zeit. Tat­säch­lich bil­det ein Netz­werk eine „klei­ne Fir­ma in ei­nem großen Un­ter­neh­men“, in der in vier­fa­cher Hin­sicht ein re­ger Aus­tausch her­ge­stellt wird: zwi­schen ein­zel­nen Funk­ti­ons­be­rei­chen, Ein­hei­ten, räum­li­chen Ge­bie­ten und welt­weit ver­streu­ten Kun­den. Es er­mög­licht den rich­ti­gen Leu­ten im Un­ter­neh­men, sich schnel­ler und ziel­ge­rich­te­ter als Mit­be­wer­ber dar­über zu ver­stän­di­gen, wo ge­han­delt wer­den muß, um Kun­den­wün­sche zu er­fül­len und einen hand­greif­li­chen Wett­be­wer­bs­vor­teil auf­zu­bau­en.
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