Warum recht­schaf­fen­sein, wenn sich Lug undTrug lohnen?

EHRLICH WÄHRT AM LÄNGSTEN - VON WEGEN:

HBM 2/1991


AMAR BHI­DE ist Lehr­be­auf­trag­ter für Ge­ne­ral Ma­na­ge­ment an der Har­vard Busi­ness School. PROF. HO­WARD H. STE­VEN­SON lehrt Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School.

Wir ver­las­sen uns dar­auf, daß wech­sel­sei­ti­ges Ver­trau­en im Ge­schäft eine ver­nünf­ti­ge Sa­che ist. Schließ­lich ha­ben uns ge­lehr­te Öko­no­men, Mo­ral­phi­lo­so­phen und Wirt­schafts­wei­se ein­zu­re­den ge­sucht, daß Recht­schaf­fen­heit die bes­te Ge­schäfts­po­li­tik ist. An der Be­weis­füh­rung frei­lich ha­pert es ein we­nig. Wie aber, wenn sich die An­sich­ten der Wei­sen doch durch Tat­sa­chen be­stä­ti­gen lie­ßen und wenn oben­drein - viel­leicht - so­gar zu stren­ge­ren Maß­stä­ben im Ge­schäfts­le­ben hin­füh­ren wür­den? Wir hoff­ten, auf sol­che Tat­sa­chen bei un­se­ren aus­führ­li­chen In­ter­views zu sto­ßen. Über­ra­schend zu­nächst, daß uns lieb­ge­wor­de­ne An­sich­ten der Nach­prü­fung nicht stand­hiel­ten. Treu­lo­sig­keit, so zeig­te sich, macht sich durch­aus be­zahlt. Es gibt kei­nen zwin­gen­den öko­no­mi­schen Grund, stets ehr­lich zu sein oder sein Wort zu hal­ten - und in der Welt drau­ßen wer­den Wort­brü­chi­ge nicht un­be­dingt be­straft. Ge­wiß, Recht­schaf­fen­heit ist vor al­lem eine Fra­ge der Mo­ral, und Ge­schäfts­leu­te re­den sich selbst ein, daß ih­nen auf Dau­er Gu­tes wi­der­fährt, wenn sie Gu­tes tun. Aber we­der die lo­gi­sche noch die em­pi­ri­sche Ba­sis die­ser An­sicht ist be­son­ders so­li­de. Ohne Wert­vor­stel­lun­gen, ohne ein Grun­d­emp­fin­den für rich­tig und falsch, wür­de sich die­se Selbst­täu­schung im Fall ei­ner Ver­su­chung ver­flüch­ti­gen. Wie die meis­ten von uns wäh­len Ge­schäfts­leu­te den Weg der Tu­gend, weil sie möch­ten, daß sie sich auf an­de­re und an­de­re auf sie ver­las­sen kön­nen. Wenn es hart auf hart kommt, igno­rie­ren (oder fri­sie­ren) sie dann ihre ex­ak­ten Kal­ku­la­tio­nen, um nur ihr Wort zu hal­ten. Und dar­über soll­ten wir glück­lich, ja stolz auf eine Ord­nung sein, in der Men­schen ehr­lich sind, weil sie es so wol­len, und nicht, weil sie es müs­sen. Auch ma­te­ri­ell zahlt sich Ver­trau­en aus, das auf Mo­ral be­ruht. Nun tei­len uns Na­tio­nal­öko­no­men und Spiel­theo­re­ti­ker mit, daß auf dem Markt mög­li­che Ver­gel­tung und gu­tes An­se­hen zu mehr Ver­trau­en bei­tra­gen. Denn be­geht je­mand einen Ver­trau­ens­bruch, so wer­de sich das Op­fer wahr­schein­lich rä­chen wol­len, und an­de­re wer­den - im güns­tigs­ten Fall - die Ge­schäfts­be­zie­hun­gen zu dem Miss­e­tä­ter ab­bre­chen. Wer da­ge­gen den Ruf ge­nießt, fair zu sein, wird re­üs­sie­ren. Des­halb sei­en Pro­fit­ma­xi­mie­rer auf­rich­ti­ge Leu­te. Das klingt plau­si­bel, bis man an­fängt, nach kon­kre­ten Bei­spie­len zu su­chen. Denn Fäl­le, die die ein­schnei­den­den Fol­gen ei­nes Ver­trau­ens­miß­brauchs zei­gen, tre­ten sel­ten klar zu­ta­ge, da­ge­gen die Be­wei­se, daß sich Un­treue eben doch aus­zahlt, zwin­gend schei­nen. Bei ih­rem Pa­ra­de­bei­spiel be­rich­ten Mo­ra­lis­ten da­von, wie E. F. Hut­ton durch Scheck­be­trug zu Fall kam (sie­he Ethics in Prac­ti­ce 1989). Hut­ton, einst zweit­größ­tes Bro­ker­haus im Land, hat­te sei­nen Ruf und sei­nen Fi­nanz­sta­tus der­ma­ßen er­schüt­tert, daß nur noch der Ver­kauf an Shear­son blieb. Das De­sas­ter mit der Ex­xon Val­dez ist ein an­de­res be­rühm­tes Bei­spiel. Ex­xon hat­te mit sie­ben an­de­ren Öl­ge­sell­schaf­ten die Stadt Val­dez vom Nut­zen ei­nes Tan­ker­ter­mi­nals über­zeugt: Auch mit der Ver­si­che­rung, ein grö­ße­rer Un­fall sei „äu­ßerst un­wahr­schein­lich“ und ein 1800 Sei­ten star­ker Not­fall­plan ga­ran­tie­re, daß jed­we­de - eh kaum wahr­schein­li­che - Ha­va­rie bin­nen Stun­den un­ter Kon­trol­le sein wür­de. Als aber Ex­x­ons Su­per­tan­ker 240 000 Bar­rel Öl aus­spuck­te, war die im Plan vor­ge­se­he­ne Aus­rüs­tung nicht vor­han­den. Und jetzt? Nach jüngs­ten (noch im­mer nach oben zu kor­ri­gie­ren­den) Schät­zun­gen könn­te der Un­fall Ex­xon mehr als zwei Mil­li­ar­den Dol­lar kos­ten. Aber was be­sa­gen die­se Ge­schich­ten denn? Die Scheck­be­trü­ge­rei war nur eine Fa­cet­te in ei­nem brei­ten Mis­ma­na­ge­ment, un­ter dem Hut­ton litt und das ihm den Un­ter­gang letzt­lich be­scher­te. Daß in­kom­pe­tent ge­führ­te Un­ter­neh­men un­ter­ge­hen, ist aber nichts Neu­es. Ex­x­ons schlech­te Vor­be­rei­tung auf ein mög­li­ches Un­glück wur­de teu­er. Aber vie­le un­ter­neh­me­ri­sche Ent­schei­dun­gen er­wei­sen sich als mi­se­ra­bel. War es ur­sprüng­lich, bei dem Mi­ni­mal­ri­si­ko ei­ner Ha­va­rie, wirk­lich ein so schlech­ter Ent­schluß, an der ver­spro­che­nen Aus­rüs­tung zu spa­ren? Jetzt sieht das na­tür­lich an­ders aus. Weit stär­ker dürf­te die Po­si­ti­on der Mo­ra­lis­ten von der Fül­le der Bei­spie­le er­schüt­tert wer­den, in de­nen Ver­stö­ße ge­gen Treu und Glau­ben un­zwei­fel­haft so­gar be­lohnt wur­den. In ei­nem In­ter­view mit dem Ma­ga­zin „Inc.“ schil­der­te Phil­ip­pe Kahn mit of­fen­sicht­li­chem Be­ha­gen, wie sei­ne Fir­ma Bor­land In­ter­na­tio­nal Bo­den un­ter die Füße be­kam, in­dem sie einen An­zei­gen­ver­tre­ter des Com­pu­ter­jour­nals Byte täusch­te. Inc.: „Es geht das Ge­rücht, daß Bor­land mit ei­ner ein­zi­gen An­zei­ge ge­st­ar­tet wur­de, für die man nicht ein­mal das Geld bei­sam­men hat­te. Was ist dar­an wahr?“ Kahn be­stä­tig­te, daß jene ganz­sei­ti­ge An­zei­ge in der 83er No­vem­ber-Aus­ga­be von Byte die Fir­ma vor der Plei­te be­wahrt hat­te. Und frei­mü­tig be­rich­te­te er, wie man den Ak­qui­si­teur sei­ner­zeit dazu brach­te, den An­zei­gen­preis erst ein­mal zu stun­den. Kahn: „Wir woll­ten nur in Byte er­schei­nen, in kei­nem an­de­ren Mi­kro­com­pu­ter-Ma­ga­zin, denn Byte ist für Pro­gram­mie­rer ge­macht, die Leu­te also, die wir an­zu­spre­chen ge­dach­ten. Aber wir konn­ten uns die An­zei­ge nicht leis­ten. Wie da­her einen Auf­schub der Zah­lung er­rei­chen? Un­se­re Fir­ma hat­te da­mals nur zwei klei­ne Räu­me. Be­vor der Ver­tre­ter kam, hat­te ich ex­tra Leu­te an­ge­heu­ert, um ihm vorzu­ma­chen, wir sei­en ein höchst be­trie­b­sa­mer La­den. So hat­ten wir auch eine Ta­fel vor­be­rei­tet, auf der un­ser an­geb­li­cher Me­dia­plan für Com­pu­ter­ma­ga­zi­ne stand; Byte war durch­ge­stri­chen. Wir sorg­ten da­für, daß die Te­le­pho­ne klin­gel­ten und die Leu­te hin und her has­te­ten. Da­mit der Ver­tre­ter glaub­te, er sol­le die Ta­fel nicht zu se­hen be­kom­men, dreh­te ich sie et­was zur Sei­te. Er sah sie na­tür­lich und mein­te: ,Mo­ment! Kann ich Sie nicht noch für Byte er­wär­men?' Ich dar­auf: ,Wir wol­len wirk­lich nicht bei Ih­nen in­se­rie­ren, Sie ha­ben für uns nicht die rich­ti­gen Le­ser. Und of­fen ge­sagt, un­ser Me­dia­plan ist fer­tig, und mehr kön­nen wir uns nicht leis­ten.' Doch er bot gute Kon­di­tio­nen, falls wir die An­zei­ge we­nigs­tens ein­mal schal­te­ten. Wir dach­ten, da­nach viel­leicht Soft­wa­re im Wert von 20 000 Dol­lar ver­kau­fen zu kön­nen, um we­nigs­tens die An­zei­ge be­zah­len zu kön­nen. Doch es wur­den 150 000 Dol­lar. Jetzt ist das eine lus­ti­ge Ge­schich­te; aber da­mals war es ein großes Wag­nis“ (sie­he Kahn 1989).
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