Das PIMS-Programm - wases wirklich wert ist

DEN GESETZEN DES MARKTERFOLGS AUF DER SPUR - „LERNEN AUS DEN ERFAHRUNGEN ANDERER“:

HBM 1/1990


DR. DIET­MAR BAR­ZEN ist As­sis­tent ei­nes Vor­stands­mit­glieds der Ber­tels­mann AG und im Ge­schäfts­be­reich Ber­teis­mann Mu­sic Group tä­tig (BMG-Mün­chen). PE­TER WÄH­LE ar­bei­tet als wis­sen­schaft­li­cher Mit­ar­bei­ter am Lehr­stuhl für Mar­ke­ting der Uni­ver­si­tät Sie­gen im Be­reich Stra­te­gie und Han­del.

Die Grun­di­dee des PIMS-Da­ten­bank-Kon­zepts eben­so wie die sei­ner stra­te­gi­schen Pla­nungs­mo­del­le wur­de von Sid­ney Scho­eff­ler zu An­fang der 60er Jah­re bei Ge­ne­ral Elec­tric ent­wi­ckelt und in den 70er Jah­ren durch die Har­vard Busi­ness School und spä­ter durch das Stra­te­gie Plan­ning In­sti­tu­te (SPI) in Cambridge/Massachusetts fort­ge­führt. Be­ab­sich­tigt war, her­aus­zu­fin­den, wie sich un­ter­neh­mens­stra­te­gi­sche Schlüs­sel­di­men­sio­nen auf Ren­ta­bi­li­tät und Wachs­tum aus­wir­ken. 450 Un­ter­neh­men von un­ter­schied­lichs­ter Grö­ße und mit ver­schie­dens­ten Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen, tä­tig auf Märk­ten in Nord­ame­ri­ka, Eu­ro­pa und an­de­ren Tei­len der Welt, ha­ben in­zwi­schen mit In­for­ma­tio­nen zu dem Pro­gramm bei­ge­tra­gen. Da­bei konn­ten Stra­te­gi­en und fi­nan­zi­el­le Er­geb­nis­se von na­he­zu 3000 stra­te­gi­schen Ge­schäfts­ein­hei­ten über Pe­ri­oden von zwei bis zu zwölf Jah­ren er­faßt wer­den. Und wei­ter­hin wer­den für je­des an­ge­schlos­se­ne Un­ter­neh­men Da­ten über Markt­be­din­gun­gen, Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on und Ren­ta­bi­li­täts- und Ef­fi­zi­en­zin­di­ka­to­ren ge­sam­melt (sie­he Buzzell/Gale 1989). Auf­be­rei­tet se­hen wir die In­for­ma­tio­nen mit Hil­fe sta­tis­ti­scher, mul­ti­va­ria­ter Me­tho­den, um an­schlie­ßend die Be­zie­hun­gen zwi­schen den stra­te­gisch re­le­van­ten Er­folgs­fak­to­ren und rea­li­sier­ten Ren­ta­bi­li­täts­zie­len of­fen­zu­le­gen. Am An­fang der Über­le­gun­gen der PIMS-Stu­di­en ste­hen die fol­gen­den Fra­gen: * Wel­cher Er­folg ist für eine in­di­vi­du­el­le Ge­schäfts­ein­heit „nor­mal“? * Wel­cher kau­sa­le und quan­ti­ta­ti­ve Zu­sam­men­hang ver­bin­det die Er­folgs­fak­to­ren? * Wie be­ein­flus­sen be­stimm­te stra­te­gi­sche Ak­tio­nen den Er­folg ei­ner Ge­schäfts­ein­heit? Der PIMS-An­satz be­nutzt als sta­tis­ti­sches Grund­mo­dell die mul­ti­ple Re­gres­si­ons­ana­ly­se und dies zu dem Zweck, kom­ple­xe stra­te­gi­sche Ge­setz­mä­ßig­kei­ten und Be­zie­hungs­struk­tu­ren zwi­schen dem Un­ter­neh­mens­er­folg ei­ner­seits und ein­zel­nen Er­folgs­va­ria­blen an­de­rer­seits auf­zu­de­cken. Da­bei wird Er­folg ope­ra­tio­na­li­siert als ab­hän­gi­ge Va­ria­ble im Form des Re­turn on In­vest­ment (ROI), des Re­turn on Sa­les (ROS) und des Cash-flow. Ge­mäß PIMS-De­fi­ni­ti­on kann eine Ge­schäfts­ein­heit eine Di­vi­si­on, Pro­dukt­li­nie oder ein sons­ti­ges Pro­fit-Cen­ter ei­nes Un­ter­neh­mens sein, das eine ge­nau de­fi­nier­te Men­ge von ver­wand­ten Pro­duk­ten und/oder Dienst­leis­tun­gen her­stellt, bei ei­ner be­stimm­ten Ziel­grup­pe ver­mark­tet und da­bei mit ei­nem ge­nau de­fi­nier­ten Kreis von Kon­kur­ren­ten im Wett­be­werb steht. Jede Ge­schäfts­ein­heit wird ge­kenn­zeich­net durch eine ei­gen­stän­di­ge und un­ab­hän­gi­ge Mark­t­auf­ga­be; so soll ver­sucht wer­den, markt­be­zo­ge­ne In­ter­de­pen­den­zen und Syn­er­gie­ef­fek­te zwi­schen ein­zel­nen Ge­schäfts­be­rei­chen weit­ge­hend aus­zu­schal­ten. Der Pra­xis der stra­te­gi­schen Un­ter­neh­mens­pla­nung kann dies je­doch wi­der­spre­chen, zu­mal wenn die Stra­te­gie ge­ra­de auf die Er­zie­lung der­ar­ti­ger Syn­er­gie­ef­fek­te ab­stellt. Als zen­tra­les Er­geb­nis der PIMS-Stu­die gilt der Zu­sam­men­hang zwi­schen dem ROI - be­zie­hungs­wei­se dem ROS - als ab­hän­gi­ger Va­ria­ble und ei­ner Viel­zahl un­ab­hän­gi­ger Ein­fluß­fak­to­ren. Zu­sam­men er­klä­ren die­se Fak­to­ren zwi­schen 31 und 39 Pro­zent der Un­ter­schie­de im ROI (be­zie­hungs­wei­se ROS) zwi­schen den Ge­schäfts­be­rei­chen der ge­sam­ten PIMS- Da­ten­bank (sie­he das Be­stimmt­heits­maß R2 in der Ab­bil­dung 1). Bei ei­ner Auf­schlüs­se­lung der 3000 Ge­schäfts­be­rei­che nach Kon­sum­gü­ter­her­stel­lern, In­dus­trie, Han­del und Dienst­leis­tun­gen so­wie nach Markt­ent­wick­lungs­stu­fen, Markt­füh­rern und Markt­fol­gern konn­ten Er­klä­rungs­an­tei­le bis 52 Pro­zent er­zielt wer­den. Den höchs­ten re­la­ti­ven Ein­fluß von al­len un­ter­such­ten Fak­to­ren weist der Markt­an­teil auf. Einen an­nä­hernd gleich ho­hen, al­ler­dings ne­ga­ti­ven Beta-Wert be­sitzt die An­la­ge­ver­mö­gensin­ten­si­tät.
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