In Search of Excellence - derMaßstab muß neu definiert werden

EIN NEUES INSTRUMENT ZUR LEISTUNGSMESSUNG ERLAUBT DEM UNTERNEHMEN, NACH VORN ZU SCHAUEN - UND ZU MARSCHIEREN:

HBM 4/1992


RO­BERT S. KAPLAN lehrt an der Har­vard Busi­ness School be­trieb­li­ches Rech­nungs­we­sen. DA­VID P. NOR­TON ist Mit­grün­der und Pre­si­dent von No­lan, Nor­ton & Com­pa­ny, Inc., ei­ner m Massa­chu­setts an­säs­si­gen Be­ra­tungs­fir­ma für In­for­ma­ti­ons­tech­nik.

Längst wis­sen Top­ma­na­ger, daß die Maß­stä­be, nach de­nen ihr Un­ter­neh­men Leis­tung mißt, das Ver­hal­ten von Füh­rungs­kräf­ten wie Mit­ar­bei­tern nach­drück­lich be­ein­flus­sen. Zu­dem ha­ben Top­ma­na­ger ein­ge­se­hen, daß die her­kömm­li­chen fi­nan­zi­el­len Maß­stä­be des Rech­nungs­we­sens - etwa Ka­pi­tal­ren­di­te oder Ge­winn pro Ak­tie - ir­re­füh­ren­de Si­gna­le lie­fern kön­nen was kon­ti­nu­ier­lich Ver­bes­se­rung und In­no­va­ti­on be­trifft, jene Ak­ti­vi­tä­ten also, die der Wett­be­werb von heu­te ver­langt. Im frü­hen In­dus­trie­zeit­al­ter er­füll­ten die her­kömm­li­chen Fi­nanz­kenn­zah­len gut ih­ren Zweck. Doch den heu­ti­gen An­for­de­run­gen wer­den sie nicht mehr aus­rei­chend ge­recht. Ma­na­ger wie Hoch­schul­for­scher ha­ben des­halb ver­sucht, die Un­zu­läng­lich­kei­ten der ge­läu­fi­gen Sys­te­me zur Leis­tungs­mes­sung ab­zu­stel­len. Ei­ni­ge ver­such­ten, die Fi­nanz­maß­stä­be aus­sa­ge­kräf­ti­ger zu ma­chen. An­de­re mein­ten: „Ver­geßt die Fi­nanz­kenn­zah­len. Ver­bes­sert lie­ber die ope­ra­ti­ven Maß­stä­be wie Zy­klus­zeit und Feh­ler­quo­ten; die fi­nan­zi­el­len Er­geb­nis­se stim­men dann au­to­ma­tisch.“ Aber Ma­na­ger soll­ten sich nicht zwi­schen fi­nanz­wirt­schaft­li­chen und ope­ra­ti­ven Maß­stä­ben ent­schei­den müs­sen. In Zu­sam­men­ar­beit mit vie­len Fir­men ha­ben wir her­aus­ge­fun­den, daß Top­ma­na­ger sich nicht zu Las­ten an­de­rer Maß­stä­be auf eine be­stimm­te Grup­pe Meß­ver­fah­ren zur Leis­tungs­be­ur­tei­lung stüt­zen möch­ten. Ih­nen ist klar, daß nicht ein ein­zel­ner Maß­stab eine ein­deu­ti­ge Leis­tungs­vor­ga­be lie­fern oder die Auf­merk­sam­keit auf wich­ti­ge Tä­tig­keits­fel­der len­ken kann. Füh­rungs­kräf­te wün­schen sich eine aus­ge­wo­ge­ne Ge­samtschau, die auf fi­nan­zi­el­len wie auch ope­ra­ti­ven Maß­stä­ben auf­baut. In lang­jäh­ri­ger Ko­ope­ra­ti­on mit zwölf Un­ter­neh­men, die in der Leis­tungs­mes­sung füh­rend sind, er­fan­den wir den so­ge­nann­ten aus­ge­wo­ge­nen Be­richts­bo­gen (oder die aus­ge­wo­ge­ne Er­geb­nis­ta­fel - „ba­lan­ced sco­re­card“). Er um­faßt eine Rei­he von Meß­wer­ten, die es Top­ma­na­gern er­mög­li­chen, ihr Un­ter­neh­men (und des­sen Leis­tung) rasch und um­fas­send zu über­bli­cken. Der aus­ge­wo­ge­ne Be­richts­bo­gen ent­hält fi­nan­zi­el­le Kenn­zah­len, die wie­der­ge­ben, was bei be­reits ab­ge­schlos­se­nen Ak­tio­nen her­aus­ge­kom­men ist. Aber er er­gänzt die­se Fi­nanz­da­ten um ope­ra­ti­ve Kenn­zah­len zur Kun­den­zu­frie­den­heit, zu be­trie­bs­in­ter­nen Ab­läu­fen und zu Maß­nah­men, die die Leis­tung stei­gern und die In­no­va­ti­on för­dern sol­len - und just von sol­chen Maß­nah­men wer­den ja die künf­ti­gen fi­nan­zi­el­len Leis­tungs­da­ten ab­hän­gen. Stel­len Sie sich den aus­ge­wo­ge­nen Be­richts­bo­gen wie die In­stru­men­ten­ta­fel im Cock­pit ei­nes Flug­zeugs vor. Für die kom­pli­zier­te Auf­ga­be des Na­vi­gie­rens und Steu­erns be­nö­ti­gen die Pi­lo­ten de­tail­lier­te Da­ten über zahl­rei­che Um­stän­de des Flugs. Sie müs­sen in­for­miert sein über Treib­stoff, Ge­schwin­dig­keit, Höhe, Luft­druck, Flug­ziel und an­de­re Meß­wer­te, die ins­ge­samt ihr der­zei­ti­ges und er­war­te­tes Um­feld be­schrei­ben. Sich nur auf ein ein­zi­ges In­stru­ment zu ver­las­sen kann da ver­häng­nis­voll sein. Auch die Steue­rung ei­nes Un­ter­neh­mens ist heu­te ähn­lich kom­pli­ziert. Sie for­dert von Ma­na­gern, daß sie im glei­chen Mo­ment die Leis­tun­gen auf ganz un­ter­schied­li­chen Fel­dern über­bli­cken. Der aus­ge­wo­ge­ne Be­richts­bo­gen ge­stat­tet Füh­rungs­kräf­ten nun, ihr Un­ter­neh­men aus vier wich­ti­gen Per­spek­ti­ven zu se­hen (sie­he Ab­bil­dung Sei­te 39). Er lie­fert Ant­wor­ten auf fol­gen­de grund­sätz­li­che Fra­gen: * Wie se­hen uns die Kun­den? (Kun­den­per­spek­ti­ve); * Worin müs­sen wir uns aus­zeich­nen? (auf die in­ter­nen Be­trie­b­sab­läu­fe ge­rich­te­te Per­spek­ti­ve); * Kön­nen wir uns wei­ter stei­gern und Wert schaf­fen? (In­no­va­ti­ons- und Wis­sens­per­spek­ti­ve); * Wie se­hen wir un­se­re Ak­tio­näre? (fi­nan­zi­el­le Per­spek­ti­ve). Wäh­rend der Bo­gen Füh­rungs­kräf­ten Da­ten und Nach­rich­ten aus vier ver­schie­de­nen Blick­win­keln an die Hand gibt, mi­ni­miert er zu­gleich die Men­ge über­flüs­si­ger In­for­ma­tio­nen, in­dem er die An­zahl der ver­wen­de­ten Maß­stä­be be­grenzt. Nur sel­ten lei­den Un­ter­neh­men dar­un­ter, daß sie über zu we­ni­ge Leis­tungs­wer­te ver­fü­gen. Wei­taus üb­li­cher ist es, neue Kenn­zah­len hin­zu­zu­neh­men, wann im­mer ein Mit­ar­bei­ter oder Un­ter­neh­mens­be­ra­ter einen ver­nünf­ti­gen Vor­schlag macht. Der aus­ge­wo­ge­ne Be­richts­bo­gen zwingt die Ma­na­ger, sich auf eine Hand­voll be­son­ders wich­ti­ger Meß­kri­te­ri­en zu kon­zen­trie­ren. Ei­ni­ge Un­ter­neh­men ha­ben den Be­richts­bo­gen be­reits ein­ge­führt. Ihre ers­ten Er­fah­run­gen da­mit ha­ben ge­zeigt, daß er eine Rei­he von un­ter­neh­me­ri­schen Be­dürf­nis­sen be­frie­digt. Ers­tens bringt er in ei­nem ein­zi­gen Schritt zahl­rei­che an­schei­nend un­ter­schied­li­che Fak­to­ren un­ter einen Hut, die sich das Un­ter­neh­men im Wett­be­werb vor­ge­nom­men hat: noch kun­de­n­ori­en­tier­ter wer­den, Re­ak­ti­ons­zei­ten ver­kür­zen, Qua­li­tät ver­bes­sern, Team­ar­beit in­ten­si­vie­ren, Pro­duktein­füh­rungs­zei­ten sen­ken und lang­fris­tig han­deln. Zwei­tens schützt der Be­richts­bo­gen ge­gen Sub­op­ti­mie­rung. In­dem er die Top­ma­na­ger zwingt, alle wich­ti­gen be­trieb­li­chen Kenn­zah­len zu­sam­men zu be­ur­tei­len, führt er ih­nen vor Au­gen, ob Er­folg auf ei­nem Ge­biet wo­mög­lich nur zu Las­ten der Leis­tung an an­de­rer Stel­le er­reicht wur­de. So kön­nen Un­ter­neh­men zum Bei­spiel die Zeit bis zur Ver­mark­tung ei­nes Pro­dukts auf zwei­er­lei Wei­se re­du­zie­ren: in­dem sie ent­we­der das Ma­na­ge­ment von Neu­pro­duktein­füh­run­gen ver­bes­sern oder in­dem sie nur sol­che Pro­duk­te ein­füh­ren, die sich von schon vor­han­de­nen we­nig un­ter­schei­den. Die Rüst- und Ein­stell­kos­ten kön­nen ver­min­dert wer­den, in­dem man ent­we­der die Rüst­zei­ten ver­kürzt oder die Los­grö­ßen er­höht. Ähn­lich las­sen sich Pro­duk­ti­ons­aus­stoß und Be­ginn des Er­trags­flus­ses be­schleu­ni­gen, aber die­se Leis­tungs­stei­ge­run­gen dürf­ten gleich­zei­tig einen ver­än­der­ten Pro­dukt­mix in Rich­tung auf mehr stan­dar­di­sier­te, leicht her­zu­stel­len­de Pro­duk­te mit nied­ri­ge­ren Mar­gen zur Fol­ge ha­ben. Wir möch­ten an­hand der Er­fah­run­gen ei­nes Halb­lei­ter­her­stel­lers - nen­nen wir ihn Elec­tro­nics Cir­cuit Inc. (ECI) - ver­an­schau­li­chen, wie Un­ter­neh­men sich ihre ei­ge­nen aus­ge­wo­ge­nen Er­geb­nis­bo­gen zim­mern kön­nen. ECI be­nutzt ihn als He­bel, um die Un­ter­neh­mens­vi­si­on der Füh­rungs­spit­ze zu klä­ren, zu ver­ein­fa­chen und dann um­setz­bar zu ma­chen. Der ECI-Be­richts­bo­gen wur­de so ge­stal­tet, daß er die Auf­merk­sam­keit der Top­ma­na­ger auf eine kur­ze Lis­te we­sent­li­cher In­di­ka­to­ren der ak­tu­el­len und künf­ti­gen Leis­tung lenk­te.
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